Quote rosa, un bilancio 15 anni dopo
Dopo la parità formale va raggiunta l’uguaglianza nella possibilità di accedere al vero potere dice Abravanel, il super-consulente che già nel 2008 auspicò una componente di genere nei board
Nel 2003 la Norvegia apriva una breccia che nessun altro Paese aveva osato aprire: imporre per legge una soglia minima di donne nei consigli di amministrazione delle società quotate. Otto anni dopo, nel 2011, l’Italia seguì quella strada con la legge Golfo-Mosca portando l'obbligo delle quote di genere nei cda delle quotate. Da allora le quote rosa sono diventate terreno di scontro tra chi le considera una correzione necessaria a un sistema che, lasciato a sé stesso, non si è mai davvero corretto, e chi le vede come una scorciatoia che rischia di sostituire il merito con un numero. A 23 dalla legge norvegese e a 15 da quella italiana i dati raccontano cda più equilibrati, ma la domanda che continua a dividere non riguarda più i numeri ma il potere reale. Le donne arrivate nei board grazie all'obbligo hanno scalfito le stanze dove si decidono strategie, nomine, capitali? O si sono fermate alla soglia mentre i comitati esecutivi e le poltrone che contano restano appannaggio dei soliti? MF-Milano Finanza ne ha parlato con Roger Abravanel, che venti anni fa scrisse in «Meritocrazia» della necessità di aprire i cda alle donne.
Domanda. Le quote rosa e il capitalismo woke sono tornati al centro del dibattito politico con recenti interventi della premier Meloni e dell’ex premier Conte. Lei, che 20 anni fa era stato uno dei promotori della parità di genere nei cda, che idea si è fatto?
Risposta. Nel 2008 quando scrissi il mio primo libro, «Meritocrazia», proposi che i cda delle società italiane includessero almeno due donne. Sembrava una provocazione. Oggi i cda delle quotate sono arrivati a una composizione vicina alla parità e l’Italia ha avuto contemporaneamente una presidente del Consiglio e una leader dell’opposizione donne. Un cambiamento da salutare con soddisfazione, non da dare per scontato: vent’anni fa era impensabile. Ci credevo non perché fossi sostenitore del pensiero woke né perché credessi alle statistiche - molto pubblicizzate in quei tempi da società di consulenza tra cui la stessa McKinsey - secondo cui più donne nei board producono migliori performance aziendali.
D. Perché non ci credeva?
R. Perché quelle correlazioni sono metodologicamente fragili: la letteratura accademica è piena di tentativi di isolare un nesso causale che resta ambiguo e non si può escludere che siano le aziende già migliori ad attrarre più donne in governance e non il contrario. La ragione è un’altra, più solida: un’organizzazione che scarta sistematicamente metà del bacino di talento perde opzioni eccellenti che altrimenti avrebbe selezionato. Non è dimostrato che le donne leader siano migliori degli uomini leader. È comprensibile che escluderle a priori riduce la qualità delle scelte possibili: un argomento di ottimizzazione del pool di talento, non un morale.
D. Che bilancio si può fare oggi dopo quasi 20 anni sul tema della parità di genere nel mondo occidentale?
R. Si è ottenuta la parità nel board, non nel comando. Nel privato la parità realizzata finora è quasi tutta parità di supervisione: il numero di amministratrici delegate o direttrici generali resta marginale rispetto alla composizione dei consigli. Fa eccezione il settore pubblico e la cultura, dove le donne occupano ruoli esecutivi molto più spesso: ma lì mancano i benchmark per dimostrare che la leadership femminile paga. Nel privato la domanda è opposta: c’è la metrica, ma i casi sono pochi e comunque non risolverebbero il problema di fondo, perché isolare il contributo causale di un singolo vertice aziendale, uomo o donna, resta arduo: una parte crescente della ricerca sul management indica che il peso del singolo ceo sul risultato d’impresa si va assottigliando man mano che le organizzazioni diventano più grandi e complesse.
D. Allora perché puntare comunque su più donne ceo?
R. Per la stessa ragione per cui non conviene escluderle dai board: aumentare le probabilità di trovare, uomo o donna che sia, chi riesce a far funzionare un team. È un argomento non di performance femminile ma di pool di talento.
D. Che succede alle famiglie quando le donne arrivano a posizioni apicali di potere?
R. Nei rari casi in cui le donne raggiungono ruoli esecutivi apicali le statistiche mostrano che il costo familiare aumenta. Studi su promozioni a top job in politica e in azienda mostrano che per le donne la promozione porta a un aumento marcato del tasso di divorzio mentre per gli uomini l’effetto è nullo o opposto. In tre professioni su quattro analizzate in uno studio su executive di alto profilo le donne di maggior successo divorziano più delle colleghe meno affermate; per gli uomini vale il contrario. Non è una tesi ideologica ma un dato ricorrente in più contesti nazionali e professionali.
D. Oltre le aziende e le famiglie, la parità ai vertici conviene alle società civili?
R. Dipende, perché i modelli nazionali divergono radicalmente. Negli Stati Uniti la work ethic impone una dedizione totalizzante al lavoro: i sacrifici familiari richiesti alle donne che salgono al top sono elevatissimi e i progressi si sono dimostrati fragili. All’estremo opposto, i Paesi scandinavi perseguono un modello egualitario di condivisione degli obblighi familiari: lì le donne contano da tempo in politica e nel business perché il costo della conciliazione è redistribuito dal sistema e non ricade sulla singola coppia. Tra gli emergenti la Cina sembra orientarsi verso il modello americano. E poi ci sono due terzi del pianeta, dall’India a Giappone e Corea, dall’Africa ai Paesi arabi, dove le donne sono escluse a priori dai ruoli di potere, sia che gli uomini lavorino come pazzi - come in Giappone e Corea - o passino i pomeriggi al bar, come in parte del Mediterraneo, incluso ancora purtroppo il Sud Italia. Qui il tema del ribilanciamento lavoro-famiglia rischia di oscurare uno strato più grave: il pregiudizio antifemminile puro e semplice. L’Italia sta a cavallo: le regioni più avanzate ragionano da Paese occidentale, ma una parte appartiene ancora al gruppo dell’esclusione a priori.
D. E nelle singole famiglie?
R. Qui la ricerca sulle donne arrivate a ruoli di comando racconta un pattern coerente, anche se scomodo: dietro quasi ogni caso di conciliazione riuscita c’è una ristrutturazione esplicita dei ruoli domestici, non un’aggiunta di compiti alla giornata della donna. Un partner che accetta un ruolo domestico non tradizionale, spesso dopo che la coppia ha tentato la doppia carriera intensa e ha deciso che una delle due dovesse cedere; l’esternalizzazione sistematica e precoce del lavoro di cura della famiglia; la rinuncia a separare rigidamente vita privata e lavoro. Nessuna di queste soluzioni è a costo zero: comporta una rinuncia - di reddito, carriera, tempo - che qualcuno in famiglia deve accettare. Per questo il fenomeno resta raro: non per mancanza di merito delle donne ma perché poche coppie sono disposte o messe in condizione di fare questa ristrutturazione.
D. Arriviamo forse alla conclusione per cui ce bisogna rallentare la ricerca della parità di genere ?
R. No. La conclusion e non è rallentare la parità né chiedere alle donne di scegliere tra carriera e famiglia come fosse un destino. La piena parità nei ruoli esecutivi va costruita con intelligenza su tre fronti contemporaneamente. Le organizzazioni devono trattarla come un progetto industriale, con obiettivi e budget, e solo se coerente con la strategia sul talento. Le famiglie devono trattare la ridistribuzione del lavoro domestico come una scelta esplicita e negoziata, non come un’emergenza da gestire. E le attiviste devono passare dalla contabilità delle quote alla leadership intelligente: la sola cosa che alla lunga cambia i vertici delle imprese. Il resto - classifiche di performance, tesi sulla superiorità di uno stile di leadership - sono argomenti secondari, quando non controproducenti.
D. Quindi la parità imposta per legge va rivista?
R. Molte continuano a battersi per la piena parità formale - il 50/50 nei cda come obiettivo in sé - ma non ha senso: ci sono board dove le donne sono già in maggioranza e altri in cui sono in minoranza e va bene così. Le quote rosa non sono nate come traguardo permanente ma come azioni positive: strumenti per sbloccare una situazione patologica, quella dei consigli tutti maschili, dove i comitati nomine - anch’essi tutti maschili - non pensavano alle donne. Quando in un consiglio ci sono almeno due donne quel meccanismo si rompe e il problema che le quote dovevano risolvere non si pone più. Insistere sul conteggio paritario in ogni organo, indipendentemente da merito e contesto, trasforma uno strumento di sblocco in un’ideologia contabile. Le attiviste devono ridimensionare il loro attivismo e lasciare alle donne che sono nei cda il compito di spingere per una parità nel potere e non solo nella supervisione. (riproduzione riservata)
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