Formazione, la formula di Agostino Scornajenchi: percorsi stem per affrontare l’AI e investimenti sui manager del domani
Secondo Scornajenchi, amministratore delegato di Cdp Venture Capital e presidente di Andaf, la formazione della nuova generazione di dirigenti deve passare dalla condivisione delle esperienze e dall’innovazione applicata in azienda | Cdp Venture, Scornajenchi punta a 8 miliardi di investimenti nelle startup entro il 2028
Coltivare la nuova classe manageriale, trattenendola con un sistema. È il mix formativo e ambientale per i top manager di domani che piace ad Agostino Scornajenchi, presidente di Andaf (Associazione nazionale direttori amministrativi e finanziari) e ad e dg di Cdp Venture Capital, oggi anche alla direzione di area dei percorsi in «Amministrazione, finanza e controllo» di 24Ore Business School, in partnership con MF-Milano Finanza.
Con questo ruolo supporterà i prossimi manager su «due fattori indispensabili»: condividere esperienze e guardare al futuro dell’innovazione applicata in azienda.
Domanda. Ha dichiarato la preoccupazione su un’Italia incapace di rinnovare il suo parco di aziende con dimensione globale. Come recuperare?
Risposta. Abbiamo perso l’abitudine al fare. Nella forbice del make or buy ci siamo sbilanciati verso il buy. Le ragioni? Burocrazia, un sistema normativo complesso, norme ambientali stringenti. Caduto il Muro di Berlino, ci siamo illusi di vivere in pace permanente e ci ha spinto a tralasciare la produzione, nella convinzione che tutto fosse acquistabile su scala globale. Il meccanismo ha funzionato fino al 2020, poi abbiamo scoperto che per avere mascherine e vaccini non bastavano i soldi, perché non si acquista quello che non c’è. Se vogliamo avere una prospettiva per il futuro, dobbiamo tornare a saper fare.
D. In questo gioca un ruolo fondamentale innovare la classe manageriale. Le nuove generazioni si stanno attrezzando?
R. Prima di qualunque ragionamento, dobbiamo creare le condizioni affinché i nuovi manager non lascino il Paese. Come contrastare l’esodo? Anche in questo caso la soluzione è tornare a fare, perché per definizione porta innovazione nel sistema. Gli Stati Uniti hanno avuto la crisi dell’automotive? Bene, nel frattempo sono nate Microsoft, Google, Apple. Su dieci imprese più capitalizzate al mondo, nove sono statunitensi e praticamente nessuna ha più di 30-40 anni.
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D. In quale ambito della costruzione del nuovo management ci sono i margini di miglioramento più ampi?
R. Va colmato uno spazio culturale. Abbiamo creato un mondo in cui un giovane che lavora in una multinazionale finanziaria è da ammirare, mentre un altro che impianta una start up lo è di meno. Però il secondo prende fin dell’inizio decisioni che il primo comincerà a prendere solo dopo anni. È un paradigma da ribaltare e la soluzione è sempre la stessa: tornare a fare.
D. Il sistema formativo universitario è attrezzato per far nascere gli Zuckerberg e i Musk italiani?
R. Il livello dei nostri laureati è molto alto. Paghiamo però stagioni in cui per un accademico accostarsi al mercato era considerato quasi disdicevole e ora dobbiamo impegnarci a indirizzare la formazione all’impresa. Le potenzialità le abbiamo. Tanto per fare un esempio, al Cineca di Bologna sono venuti a studiare tutti i top del supercalcolo e dell’intelligenza artificiale. La questione vera sarà ancora una volta riuscire a trattenerli.
D. L’Intelligenza artificiale cambierà le parabole formative dei top manager. L’Italia è attrezzata?
R. Esattamente come per il digitale, non decideremo se usare l’AI o meno, la useremo e basta. La questione è capire in che misura impatterà sui processi aziendali. Al momento, ci sono tre modelli. Quello statunitense, orientato all’efficienza, tralasciando, forse per il momento, le ricadute sull’occupazione. L’ecosistema orientale, essenzialmente di controllo e influenza verso amici e nemici. Poi c’è quello europeo, in cui l’AI è un fattore abilitante per migliorare la relazione fra istituzioni, servizi, modelli di impresa e cittadini. In che misura svilupparlo? Investendo sui nuovi linguaggi, nonché sull’incrocio fra AI e applicazioni industriali, aspetto cruciale per un paese manifatturiero ad alta tecnologia come il nostro.
D. Recentemente ha detto che il prossimo campione italiano dell’innovazione magari è ancora sui banchi di scuola. Possiamo consigliargli un percorso formativo?
R. L’alta formazione sembra sempre più orientata alle Stem, soprattutto per affrontare l’impatto dell’AI. Ma, attenzione, presto anche il calcolo diventerà una commodity. Le materie scientifiche sono indispensabili per costruire la macchina, ma è la formazione adatta per guidarla? Per dare il giusto peso alla responsabilità umana, torneremo ad aver bisogno di chi studia storia e filosofia. Non tutte le risposte risiedono negli algoritmi. Servirà sempre di più chi è in grado di rispondere a quesiti complessi in tema di etica e responsabilità.
D. Entriamo nello specifico della formazione in amministrazione, finanza e controllo di gestione. Quanto è cambiato il ruolo del cfo negli ultimi anni?
R. Negli ultimi tre decenni noi cfo abbiamo lavorato su come costruire i bilanci, ma il nuovo manager deve avere un occhio in azienda e uno fuori, perché si troverà a gestire problemi che nascono su scala globale. La nuova caratteristica indispensabile, perciò, è quella di essere aperti all’innovazione. Prendo a prestito una metafora: il cfo oggi viaggia sul carrozzino del sidecar, accanto all’ad alla guida. Va alla stessa velocità, è anche lui in prima fila, ma non può frenare o accelerare. E, spesso, in curva si deve buttare a contrasto rispetto al pilota. Perciò, deve essere autorevole, anche se l’autorità ce l’ha chi tiene il manubrio. Ai nuovi cfo dico: guadagnatevi la fiducia del capo, perché il mondo è troppo complesso per essere interpretato da soli. (riproduzione riservata)
