Finint, parla il fondatore Enrico Marchi: così ho creato una merchant bank partendo da due dipendenti. Save? Vicini alla meta

Il gruppo Banca Finint, merchant bank veneta fondata da Enrico Marchi che dell’istituto è anche presidente, taglia il traguardo dei 45 anni di vita. Nata nel 1980 come una piccola finanziaria che - con due dipendenti - entra nel business del leasing, la società conta ora quasi 750 dipendenti e opera su tutto il territorio nazionale nel corporate&investment banking, asset management e private banking. Una banca d’affari che nel 2024 ha realizzato 23,6 milioni di utili, con 143 milioni di margine d’intermediazione e 105 milioni di ricavi da commissioni. Un gruppo che Marchi vuole far crescere ora anche oltre confine. Ma sempre con il metodo imparato sui banchi della Bocconi e seguendo le lezioni dei grandi banchieri d’affari come André Meyer e Siegmund Warburg.

Domanda. Come nasce Finanziaria Internazionale?

Risposta. È stata un’idea maturata sui banchi della Bocconi. Da Conegliano, dove ho deciso poi di tornare perché desideravo viverci, sono andato a fare l’università a Milano. Mi piacevano la finanza, le banche e l’economia delle aziende di credito. Ero affascinato dalle biografie dei grandi banchieri come André Meyer, che ha introdotto l’approccio professionale all’investiment banking, e Siegmund Warburg. Mi sarebbe piaciuto dare vita a una banca d’affari.
D. E quindi cosa fece?

R. Mi laureai con una specializzazione in finanza aziendale, seguendo ciò che veramente mi piaceva. Per creare una banca d’affari a tutto tondo sul modello di Lazard o Goldman Sachs, istituti a cui mi ispiravo e continuo a ispirarmi, ci voleva però un punto d’ingresso, che per me è stato il leasing. In quel momento, stiamo parlando dei primi anni 80, in Italia si stava sviluppando molto. Son partito da lì riuscendo a creare in pochi anni una delle prime 10 società del settore.
D. E poi cos’è successo?
R. Il leasing era diventato un prodotto maturo, così decisi di trasformare le nostre attività da attività di finanziamento ad attività di outsourcing verso le banche. Nacque il polo dell’outsourcing. Siamo partiti dal leasing con l’idea di aggiungere poi tutti i prodotti tipici di una banca d’affari. Lo riconosco: c’è stata una fase d’incoscienza tipica dei 20 anni. A volte ci sono dei progetti che sembrano impossibili, finchè non si realizzano.
D. Perché?
R. Il Veneto non è mai stato un centro finanziario ed è difficile partire da zero in un territorio privo di ecosistema finanziario. Ma abbiamo proceduto col mettere insieme un prodotto dopo l’altro, in maniera disciplinata. Dal leasing sono nate le cartolarizzazioni, poi l’asset management e infine il private banking.
D. L’idea può esser buona, ma non è detto che poi l'execution riesca. Finint è tuttora leader nelle cartolarizzazioni in Italia.
R. Ci vuole anche impegno, apertura, voglia di imparare ed aggiornarsi per essere sempre pronti poi a cogliere le opportunità. Innovare è nel dna di Banca Finint. Siamo stati noi in assoluto i primi a strutturare una cartolarizzazione. Era il 1991. Con la società di leasing mettemmo in piedi un’operazione che ci ha permesso di fare in casa la raccolta, senza dover ricorrere alla provvista bancaria. Una tecnica di cui avevamo appreso nel corso di un congresso in Svizzera e che invece in quegli anni in Italia veniva ritenuta da molti senza futuro. Le prime operazioni furono fatte con l’allora grande Comit e con Bnp Paribas, una collaborazione che ha dato grandi soddisfazioni ad entrambi. Noi strutturavamo l’operazione e la banca francese le piazzava con il proprio placing power. Così potemmo finanziare la nostra crescita.
D. Accanto alle cartolarizzazioni, poi le attività di corporate e investment banking.
R. Sì, sempre nella logica di aggiungere prodotti. Abbiamo affiancato la consulenza sull’m&a e le ristrutturazioni. Il primo ruolo di advisor fu con le Generali. Aiutammo un imprenditore agricolo a riequilibrare finanziariamente il proprio gruppo vitivinicolo con la vendita della Tenuta Sant’Anna all’allora Genagricola. È stata un’operazione che mi ha dato molta soddisfazione. Avevo affiancato con successo l’imprenditore che ha potuto così rilanciarsi e proseguire le proprie attività.
D. Ora siete in quasi 750, ma con quanti dipendenti ha cominciato?
R. Una segretaria, che stava in ufficio, ed io che invece andavo in giro a stipulare contratti di leasing. Poi con FinLeasing Italia siamo arrivati ad avere 80 persone. Registrammo una forte crescita con il leasing automobilistico grazie a una convezione con Iccrea. Facemmo anche la prima acquisizione: comprammo la società della Banca di Trento e Bolzano. Poi ci strutturammo con sedi secondarie fino ad arrivare fra le prime 10 società di leasing in Italia.
D. Nel 2005, dopo il successo delle securitization, parte il completamento del portafoglio con la creazione della sgr dedicata agli investimenti alternativi, quella che ora è Finint Investments. Sempre nella logica dell’aggiungere prodotti.
R. E nella volontà di innovare. Nel ’98 il Tuf regolava anche le sgr. Decidemmo di dedicarci agli investimenti illiquidi alternativi. Anche qui i primi in Italia, cogliendo un’opportunità che ci ha permesso di diventare ora una sgr che gestisce più di 30 fondi con oltre 5 miliardi di asset. Un principio che mi è caro è quello della finanza non come strumento fine a sé stesso ma come mezzo per la crescita dell’economia reale.
D. Ultimo tassello del gruppo è stata la gestione dei patrimoni che arriva nel 2022 con l’acquisto di Banca Consulia e la creazione di Finint Private Bank.
R. Da tempo cercavamo di farlo per cogliere le opportunità di crescita che arrivano dalla cross fertilization fra finanza d’impresa, asset management e gestione dei patrimoni degli imprenditori. Ma volevo operare senza fare operazioni azzardate. Ora siamo diventati una banca d’affari completa.
D. Qual è stato il momento più difficile nella costruzione del suo gruppo?
R. Nel 2017 quando, dopo quasi 40 anni di sodalizio, ho dovuto liquidare il mio socio con cui avevo fondato Finint. È stato un momento molto difficile, professionalmente e umanamente. C’era grande apprensione perché sostanzialmente dovevo decidere se vendere anche io la mia parte del gruppo e vivere di rendita o rimettere in gioco tutto il patrimonio e proseguire con l’esperienza imprenditoriale. Con l’aiuto della mia famiglia e dei miei collaboratori ho scelto di andare avanti ed è stato poi un momento di estrema soddisfazione. Dal 2017 a oggi, per Banca Finint sono stati anni di grande sviluppo. Ho dovuto sacrificare il controllo di Save - che era l’altra mia creatura, investimento nato da un club deal - per poter salvaguardare entrambi gli asset. Non volevo rinunciare nè alla banca nè agli aeroporti. Ho strutturato un’operazione molto complessa.
D. E il momento che ricorda con maggiore soddisfazione?
R. Oltre l’aver superato con successo le difficoltà legate al passaggio del 2017, l’ingresso dei miei figli nel gruppo bancario. Stanno crescendo professionalmente, con capacità e passione. Un lavoro che piace è fondamentale per la realizzazione di un uomo. Mi rivedo in loro. Due sono già nel gruppo. Le altre due figlie più piccole sono impegnate per ora in altri percorsi. Hanno tutti personalità diverse che potrebbero essere complementari anche all’interno di Banca Finint. Ma questo è un pensiero da papà.
D. Come sarà lo sviluppo di Banca Finint nei prossimi 10 anni?
R. Vogliamo sviluppare singole aree di attività e prodotti, cogliendo anche ulteriori opportunità di m&a per sfruttare cross fertilization e sinergie. I valori dell’etica del lavoro, della correttezza e dell’impegno, tipici del Nordest, ci hanno permesso di svilupparci a livello nazionale. Abbiamo oltre 60 uffici private in tutta Italia. Immagino una Banca Finint più grande, che continua a essere una concentrazione di intelligenze, in grado di servire non solo le piccole e medie ma anche le grandi imprese.
D. Il business è già molto diversificato. Ne aggiungerà altri?
R. Come fatto fino ad ora, presteremo attenzione all’evoluzione della finanza e cercheremo di cogliere le opportunità che si presenteranno. Mi piace definire Finint la banca dei banchieri, professionisti che mettono a disposizione le loro capacità tecniche e reti di relazioni. Mi dà fiducia per il futuro.
D. Conferma a fine 2026 il target di oltre 190 milioni di euro di ricavi e Rote stabilmente superiore al 20%?
R. Il piano industriale è sicuramente sfidante, ma confermo tutti gli obiettivi. Ma è importante crescere in maniera solida con operazioni che diano soddisfazione sia alla banca sia ai clienti.
D. E la quotazione?
R. È trasformativa. Per l’ipo ci dev’essere un progetto di crescita. Nè io nè la mia famiglia abbiamo voglia di vendere. Quindi l’ingresso del mercato potrà avvenire principalmente con aumento di capitale, da impiegare poi in un piano chiaro di crescita per cui servono anche importanti opportunità di mercato solo quando e se si verificheranno.
D. A che punto sono i dossier di m&a per l’internazionalizzazione nel settore delle cartolarizzazioni e dell’asset management?
R. Ci stiamo lavorando. Anche qui in maniera prudente. Stiamo studiando a fondo singoli mercati come quello tedesco e lussemburghese. Speriamo di poter annunciare presto qualche deal.
D. Sull’asset management, avete deciso di non procedere con le offerte per Dea Capital Alternative Funds?
R. È una delle tante operazioni che abbiamo guardato nell’ambito del nostro processo di crescita.
D. Oltre che a Banca Finint, la sua storia è legata anche agli aeroporti del Nordest, Save. Come sta andando la trattativa fra Ardian e i fondi Dws e Infravia per la vendita dell’87,8% degli scali?
R. Speriamo di essere vicini alla meta. È una delle principali operazioni dell’anno nel settore infrastrutturale in Italia. La trattativa è aperta e il dialogo continua. Resto fiducioso.
D. Potrebbe essere entro fine anno?
R. Potrebbe. (riproduzione riservata)