Aerei, come cambia il settore con le nozze Ita-Lufthansa: le compagnie di bandiera sfidano le low cost come Ryanair
Il 1997 è l’anno in cui viaggiare in aereo è diventato più democratico. Ma è anche l’anno in cui il mercato europeo è esploso, diventando concorrenziale e quindi competitivo. Per contrastare l’ascesa delle low cost le major hanno iniziato a fondersi tra loro, ma la partita nel corto raggio sembra ormai persa | Ita-Lufthansa, dall’assemblea dei soci arriva l’ok all’aumento di capitale di 325 milioni
Non solo bancario. Il risiko è anche quello dei cieli europei e il recente matrimonio tra Ita Airways e Lufthansa mostra che il processo di consolidamento è in stato avanzato. La strategia, oltre a essere chiara, evidenzia anche una necessità divenuta sempre più comune tra le leading companies: quella di allearsi per sopravvivere all’avanzata delle low cost.
Ma come si è arrivati a questo punto? «È successo che il trasporto aereo si è democratizzato e il mercato europeo è esploso, diventando concorrenziale e quindi competitivo», spiega l’esperto del settore Andrea Giuricin, ora amministratore delegato di Tra Consulting.
Il 1997: l’anno in cui viaggiare in aereo è diventato più democratico
Negli ultimi trent’anni il numero di passeggeri in Europa è radicalmente cambiato. Solo in Italia è passato da 53 milioni del 1997 (anno della liberalizzazione del settore aereo) ai 182 milioni di quest’anno. Secondo i dati Eurostat, sempre nel 1997, il numero totale di passeggeri aerei in Europa si aggirava intorno ai 400 milioni, salito a circa 1 miliardo nel 2023.
Un progresso che è rimasto costante, fatta eccezione per la pandemia. Nella prima metà del 2024 il traffico aereo europeo è tornato a superare i livelli pre-covid, con un incremento dello 0,4% rispetto al primo semestre del 2019 (dati dell’ente commerciale aeroportuale europeo Aci Europe).
Major o low cost?
Quel che è cambiato sono i nomi di chi domina il traffico intercontinentale. Nel periodo gennaio-agosto 2024, nel continente europeo, quasi un passeggero su tre si è imbarcato su un aereo di Ryanair (29,8%). Chi non ha scelto il vettore irlandese ha preferito viaggiare con EasyJet (che detiene il 15,8% di quota), con Wizz Air (insieme tra la divisione ungherese e maltese, che detiene l’8%) e con Vueling (5,7%). Per individuare la prima major bisogna scendere al quinto posto dove si trovano sia Lufthansa (con il 4,8% di quota di mercato) sia Turkish Airlines. Ita Airways? Secondo la classifica di Cirium è 17esima con una quota di mercato pari al 2%.
Si tratta di un’evoluzione «naturale che ha definito la grande tendenza messa in moto dal comparto europeo negli ultimi trent’anni: l’integrazione tra le major come parte di una più ampia risposta alle low cost», afferma l’ad di Tra Consulting. Esempi sono Lufthansa, che negli ultimi 15 anni ha comprato quattro compagnie europee (Swiss, Austrian, Brussels Airlines e Air Dolomiti), e Iag, che attualmente controlla Aer Lingus, British Airways, Iberia, Vueling e Level.
La strategia di chi vince: offerte, traffico e dipendenti
Se si guarda il numero di passeggeri trasportati, i costi operativi, i Paesi serviti e i ricavi ottenuti a livello globale dalle compagnie è chiaro che dietro l’operazione Ita-Lufthansa, e più in generale dietro le aggregazioni, c’è una strategia ben calcolata che punta riconquistare fette di mercato.
Come emerge dai dati raccolti da Milano Finanza, Ryanair e EasyJet continuano a crescere rapidamente, con la compagnia irlandese che evidenzia un forte incremento dei ricavi (nel primo semestre del 2024-25 si sono attestati a 8,58 miliardi, in crescita del 30% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente) e una flotta (600 veicoli) che le consente di espandere significativamente il trasporto passeggeri.
- Leggi anche: Ryanair in rosso, crolla l’utile (-18%) nel semestre. Perché la low cost taglia le stime sui passeggeri
Le compagnie tradizionali non sono rimaste ferme, ma il loro modello di business è ancora molto diverso da quello dei vettori a basso costo. Mentre le low cost vincono grazie ai prezzi bassi sul corto raggio, le grandi puntano su un’offerta diversificata di servizi premium, una rete di destinazioni più ampia e, soprattutto, sul segmento a lungo raggio.
Tra le differenze più lampanti c’è la gestione dei dipendenti. Compagnie come EasyJet (che conta 18 mila dipendenti) o Ryanair (che ne ha invece 27 mila) puntano sull’esternalizzazione dei lavoratori, impiegando in maniera diretta solo il personale di volo e i piloti (nella maggior parte dei casi). Al contrario le major hanno costi legati al personale estremamente più elevati: solo Lufthansa conta oltre 95 mila dipendenti, mentre Iag ne ha 78mila. Un modello che, al contrario, le leading companies hanno introdotto emulando le low cost è l’acquisto di un posto con o senza bagaglio: uno dei servizi che genera la gran parte dei margini dei vettori a basso costo.
Ita-Lufthansa: un matrimonio che conviene
«In questo risiko europeo il mercato regionale da solo fa molta fatica a sopravvivere», commenta Giuricin. Per Ita Airways, che ha chiuso il primo semestre dell’anno con 1,4 miliardi di euro di ricavi, l’integrazione rappresenta un tentativo di rilancio (l’ennesimo se si guarda la storia di Alitalia), ma per Lufthansa il matrimonio è soprattutto con l’aeroporto di Roma Fiumicino. Lo scalo potrebbe trasformarsi nell’hub del gruppo da e per l’Africa e il Sud America, rotte dove la compagnia tedesca è più debole, rispetto per esempio alla concorrente Iag.
L’acquisizione fornisce anche un’opportunità per ottimizzare i costi e integrare la flotta, abbassando il costo per passeggero e migliorando l’efficienza operativa.
Un risultato che trova riscontro anche nelle valutazioni contenute nell’ultimo report dell’agenzia di rating Dbrs Morning: «Il consolidamento tra vettori si è rivelato vantaggioso per le compagnie aeree, più propense a generare sinergie e a competere con altri operatori. Lo dimostrano, per esempio, le operazioni pregresse di Lufthansa, Iag e AirFrance-Klm».
Complessivamente le sinergie tra Ita e Lufthansa sono stimate tra 300 e 400 milioni di euro. Il primo effetto del m&a sarà l’ingresso di Ita Airways nel programma fedeltà Miles & More del gruppo tedesco, la condivisione dei codici di volo (il cosiddetto code sharing) e l’avvio di un’offerta commerciale congiunta.
Le bomboniere per gli altri vettori
Ma i vantaggi non riguarderanno solo le due compagnie aeree. Da una parte, infatti, ci sono le «bomboniere» distribuite dopo il matrimonio agli altri vettori. Come deciso da Bruxelles, per i primi tre anni, Ita e Lufthansa manterranno aperte alla concorrenza dieci rotte di corto raggio (accordo con EasyJet) e tre di lungo raggio per Stati Uniti e Canada (deal con Iag e Air France-Klm).
Dall’altra parte si contribuisce alla creazione del cielo unico europeo, iniziativa avviata nel 1999 con l’obiettivo di migliorare lo svolgimento delle attività di gestione del traffico. I vantaggi dichiarati dall’iniziativa, scrive in una nota il Parlamento Europeo, sono potenzialmente enormi: «Rispetto al 2004 il cosiddetto cielo unico potrebbe triplicare le capacità dello spazio aereo, dimezzando i costi, migliorando la sicurezza e riducendo del 10% l’impatto del trasporto aereo sull’ambiente». (riproduzione riservata)
