Marc Puig: «Puntiamo sui marchi di proprietà»

Dal valore di marchi di proprietà al rapporto tra moda e beauty. Sono questi alcuni dei temi chiave affrontati da Marc Puig, presidente e ceo del gruppo catalano della bellezza da 4,79 miliardi di euro di turnover nel 2024, in una delle sue rare interviste rilasciate negli ultimi anni. Occasione è stata la presentazione a Parigi del libro Puig, home of creativity. Un volume, edito da Rizzoli, dedicato all’azienda a conduzione familiare diventata nel tempo un colosso della bellezza, che dal luglio 2024 è quotato all’Ibex 35. Tutto è cominciato nel 1939 con l’Agua lavanda, una colonia che in 86 anni ha segnato la società spagnola e il destino della famiglia Puig. Sono già tre le generazioni che si sono avvicendate al timone del gruppo dalla sua nascita, seguendo le orme del fondatore Antonio Puig Castellò che, nel 1914 con lo scoppio della Prima guerra mondiale, trasformò l’attività familiare di import-export in un business legato all’universo del profumo. Una storia di successo che oggi si snoda attraverso 150 Paesi e 14 brand di beauty e di moda.

«Siamo partiti dalla bellezza, ma ci siamo avvicinati al fashion verso gli anni 90 con Rabanne. Con lui avevamo un contratto di licenza sui profumi firmato nel 1968», ha spiegato il ceo all’evento alla Fondation Galeries Lafayette. «Mio padre aveva incontrato Francisco Rabaneda Huervo, alias Paco Rabanne, a Parigi. Era all’inizio della sua carriera e aveva appena presentato i famosi dodici abiti impossibili da indossare. Un anno dopo lanciammo Calandre, una fragranza diventata leggenda». Vent’anni dopo, furono gli stessi proprietari del brand ad andare da Puig chiedendo aiuto, pena la bancarotta. «Non sapevamo nulla di moda, ma acquistammo il brand. E nel 1995 è successo lo stesso con Carolina Herrera. È stato lì che abbiamo capito che il modello licenziatario non era quello migliore per noi», ha raccontato Marc Puig.

La forza del vostro business è rappresentata dai marchi di proprietà.

Sì, il 95% delle vendite proviene dai marchi di nostra proprietà, mentre le licenze sono soltanto marginali. Questo ci consente di seguire percorsi a volte inaspettati, con una libertà molto maggiore rispetto a quando un brand deve rispondere alla casa madre.

Un esempio di questa libertà che vi siete concessi?

Quando mi venne proposto il celebre flacone a stiletto della fragranza Good girl di Carolina Herrera, rimasi perplesso. Mi chiedevo come avrebbe reagito il consumatore davanti a un profumo contenuto in una scarpa. Ma raccogliemmo la sfida. La bottiglia col tacco a spillo venne vista come un segno di empowerment femminile e Good girl si è rivelato un grande successo.

Il successo richiede sempre di assumersi dei rischi?

Diciamo che richiede soprattutto capacità di evoluzione. Accompagniamo i brand adattandoci alla loro identità, talvolta tra alti e bassi, com’è stato con Rabanne e con Nina Ricci, ma sempre proiettandoci al domani perché se ci si siede sugli allori è difficile proseguire. I risultati degli ultimi nove mesi ci danno ragione. Il gruppo è cresciuto del 7%, con un leggero rallentamento nel terzo trimestre (+6,1%) rispetto ai primi sei mesi, ma con un’impennata a doppia cifra nel terzo trimestre per make-up e skincare, rispettivamente +18% e +10,5%.

Come scegliete i brand da includere nel portafoglio?

Siamo molto selettivi. Oggi nel settore della bellezza, complici Internet e gli influencer, spuntano continuamente nuove realtà. Ma la cosa più difficile è superare la prova del tempo e per riuscirci ci vuole una storia da raccontare, una ragione d’essere, un punto di vista unico. Le maison del gruppo esistevano già da dieci o 15 anni prima del nostro arrivo. Sono state fondate da persone con una visione, capaci di sviluppare idee originali. Il nostro compito è dare loro una spinta per crescere partendo da ciò che hanno già costruito.

Qual è la strategia di gruppo per gestire un ventaglio di brand così diversificato come il vostro?

Con un portafoglio che riunisce marchi molto diversi (da Rabanne a Jean Paul Gaultier, da Charlotte Tilbury all’Artisan parfumeur, fino al marchio ayurveda Kama, ndr) la sfida è mantenere l’identità specifica di ognuno. Lavoriamo molto con i fondatori, anche quando abbiamo acquisito il brand al 100%. Non vogliamo essere un aggregatore di marchi, ma dei curatori. Cerchiamo tuttavia di mantenere un equilibrio nel gruppo, perché non è neppure possibile lasciare che ogni maison abbia un proprio funzionamento indipendente. È un po’ come andare a cavallo: non si è mai completamente fermi, ma anzi si è sempre un po’ instabili, ma solo così si va avanti.

E cosa succede quando un founder lascia la propria azienda?

È fondamentale pianificare la transizione. Da noi sono arrivati di recente Julian Klausner da Dries Van Noten e Duran Lantink da Gaultier. Sembra un paradosso, ma abbiamo notato che, quando il fondatore si ritira dal brand, quasi sempre la crescita accelera.

Come se lo spiega?

È una constatazione che dimostra l’importanza di dare sempre nuovi stimoli creativi e sapersi muoversi con agilità. Ripeto spesso una cosa: se ti senti a tuo agio in un’azienda che è un David, come noi crediamo di essere, contro molti Golia, vieni a trovarci. Se invece vuoi andare nella più grande azienda del mondo, quella non siamo noi. Per questo mi piace il termine home of creativity che dà il titolo al libro. Riflette bene la nostra identità.

Crede che la moda e la bellezza siano settori più simili tra loro o diversi?

Penso siano diversi, ma al contempo sono legati. Delle prime dieci fragranze al mondo, nove sono ispirate alla moda. E la maggior parte di questi brand appartiene a società in cui moda e beauty convivono sotto lo stesso tetto. Ma l’attività della moda è così ampia da essere prudente con il beauty, perché chi guida le maison non vuole mettere in pericolo quello che resta il suo settore principale. Quindi c’è meno la propensione a imboccare strade controcorrente. Gli altri marchi best seller sono sotto licenza di grandi maison di moda, in cui il licenziante mantiene il potere di veto e impone un quadro molto stretto. Noi invece gestiamo il brand completamente, e possiamo quindi prenderci quei rischi per scommettere sulla creatività. (riproduzione riservata)