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Assicurazioni, per il ceo di Axa Thomas Buberl ci sono tanti nuovi rischi che i mercati non sanno ancora valutare
Secondo l’amministratore delegato del colosso francese delle assicurazioni, vi sono tracce evidenti che il tessuto sociale si sta sfilacciando in tutto il mondo. Ma oltre ai rischi, vede anche un'opportunità
Poche persone al mondo pensano al rischio più di Thomas Buberl. Da quando è diventato Ceo di Axa nel 2016, il 50enne manager tedesco ha guidato la compagnia assicurativa parigina attraverso una difficile trasformazione. Ha allontanato l'azienda dalle sue radici nel ramo vita e ha costruito un'attività globale diversificata. Axa è una delle maggiori compagnie assicurative al mondo, il più grande assicuratore di beni materiali delle aziende e il gestore di circa 920 miliardi di dollari in attività finanziarie.
Buberl ha gestito l'azienda in momenti di forte turbolenza globale. L'invasione dell'Ucraina da parte della Russia è costata ad Axa 300 milioni di euro, eppure l'azienda è rimasta in attivo. Buberl ha assunto posizioni aggressive sulle questioni climatiche, tra cui il disinvestimento dell'azienda dal carbone.
La sua visione del mondo è in parte plasmata dal rapporto annuale sui rischi futuri della compagnia, un documento precedentemente interno che Axa ha iniziato a pubblicare all'esterno nel 2018. La decima edizione del rapporto descrive un "mondo in policrisi”, dove i rischi sono ormai interconnessi. Gli esperti intervistati per il rapporto hanno classificato il cambiamento climatico come il rischio numero 1 al mondo, seguito dalla cybersicurezza, dall'instabilità geopolitica, dall'intelligenza artificiale e dai big data e dalle questioni energetiche.
Buberl ha parlato di questi rischi con Barron's a New York a metà novembre. Segue una versione editata della conversazione.
Domanda. Che cosa ha imparato sul mondo dal vostro rapporto sui rischi futuri?
Risposta. Il fatto che ci troviamo di fronte a molti rischi non è una novità. Sono ormai 10 anni che pubblichiamo questo rapporto. I rischi sono, direi, gli stessi, ma forse in ordine diverso. Ciò che è nuovo è la sequenza di realizzazione dei rischi. Tradizionalmente, c'era una crisi, sei mesi di problemi accesi, poi una pausa e poi di nuovo la calma. Poi, dopo 12 mesi, arrivava il problema successivo. L'ampiezza dei rischi era molto diversa. Ora, molti di essi si verificano insieme o uno dopo l’altro. Penso che l'impatto dei rischi sia maggiore e che, in secondo luogo, le interdipendenze tra questi rischi siano molto più elevate.
D. Lei dice che il mondo si trova in una "policrisi". Alcuni usano questo termine per indicare che il clima sta amplificando tutte le altre crisi. È d'accordo?
R. Sì, certamente. Se si cerca di capire quali sono i fattori trainanti, i rischi originari e quelli derivati, credo che uno sia chiaramente il clima. Questo perché il clima ha un problema di distruzione, di salute, di frammentazione sociale. Ma se si guarda, per esempio, al rischio tecnologico, questo è simile al clima. È più un rischio originante. Credo che nessuno abbia ancora analizzato le gerarchie o gli alberi decisionali di questi rischi. Quali rischi influenzano cosa? Come si influenzano a vicenda? Il punto di arrivo di tutto ciò è la questione dell'impatto sul tessuto sociale.
D. Che cosa sta succedendo al tessuto sociale?
R. C'è sicuramente una maggiore frammentazione sociale. E non intendo solo negli Stati democratici degli Stati Uniti e dell'Europa. Guardiamo all’Africa e alla questione del rischio climatico, che provocherà molte migrazioni. L'intera questione della crisi energetica e alimentare porterà a una maggiore povertà. Direi che ciò che questi mercati hanno perso negli ultimi 10-20 mesi è probabilmente tutto ciò che hanno guadagnato in termini di prosperità negli ultimi 10-20 anni. Se si guarda al Medio Oriente, ci sono alcuni Stati che sono posizionati molto meglio di altri. Se si guarda all'Arabia Saudita, al Qatar, agli Emirati Arabi Uniti, rispetto all'Egitto, alla Libia e così via... è molto, molto diverso. Se si va in Cina e si osserva il tessuto sociale di Pechino o Shanghai rispetto a quello di una città di livello 3, dove c'è il 20% di disoccupazione, dove manca la medicina infantile di base, questo problema del tessuto sociale di cui parlo è ovunque.
D. I mercati stanno valutando adeguatamente questo livello di rischi interconnessi?
R. No, no. Sembra che i mercati abbiano solo capito cosa sia o non sia il rischio di tasso d'interesse, o la valutazione degli asset a reddito fisso, degli asset immobiliari e degli asset azionari. Come si può pensare che questa difficile equazione - che non sarei nemmeno in grado di valutare - venga inserita nei mercati? Ma se si guarda al rischio climatico, Al Gore ha pronunciato una grande frase. Il rischio climatico era un fenomeno inquietante che ora si è trasformato in una realtà distruttiva. Dieci o vent'anni fa, ad esempio, si sentiva parlare dell'uragano Katrina, ma in Europa eravamo lontani da questo fenomeno. Oggi, poiché la frequenza dei pericoli secondari, come li chiamiamo noi - incendi, inondazioni, siccità e così via - è aumentata così tanto, questo fenomeno è diventato una realtà inquietante e distruttiva per tutti noi. Ma non abbiamo ancora capito cosa questo possa significare davvero: misuriamo la distruzione diretta di un uragano, di un'alluvione, di una siccità. Ma quello che succede dopo una siccità, quando si guarda a cosa succede agli edifici e così via, non lo sappiamo ancora bene. Cosa succede alla salute delle persone? Sono cose che ancora non capiamo. Per esempio, per quanto riguarda la questione del tessuto sociale, a un certo punto dobbiamo pensare a quale sarà il nuovo contratto sociale. Se non sappiamo qual è il problema, non possiamo nemmeno proporre un nuovo contratto sociale. Ripeto, non faccio finta di avere la risposta.
D. È una questione importante da affrontare per un amministratore delegato.
R. Noi dipendiamo molto dal contratto sociale. Il nostro modello di business si basa su un contratto sociale. Se si torna indietro agli albori delle assicurazioni, c'erano piccoli villaggi. Dieci persone mettevano dei soldi al centro del tavolo e se una delle dieci persone si sentiva male, il salvadanaio al centro serviva per aiutare quella persona. Questo è ciò che definirei un contratto sociale. Su questo ho un interesse vitale, perché la mia attività si basa su di esso. Per noi, la confusione che ci circonda è una grande opportunità di business.
D. La geopolitica è in cima alla lista dei rischi di quest'anno. Dobbiamo aspettarci che un numero maggiore di aziende subisca danni da eventi come l'invasione dell'Ucraina da parte della Russia o l'attacco di Hamas a Israele?
R. La situazione geopolitica è diventata più difficile. Sta portando a guerre che comprendiamo, diciamo, in senso classico, ma anche, direi, a guerre ibride [nuove forme di conflitto che non sono necessariamente attacchi armati]. Non siamo ancora abbastanza attenti alle guerre ibride. La crisi migratoria che vediamo in Europa, per me, è una guerra ibrida. Se guardiamo ai cyberattacchi, quelli sono una guerra ibrida. Probabilmente oggi la guerra ha bisogno di una nuova definizione.
D. Che cosa potrebbe ridurre questi rischi?
R. Per me, il triste evento della guerra in Ucraina è stato un campanello d'allarme: dobbiamo smettere di credere con ingenuità che il mondo viva secondo gli standard democratici degli Stati Uniti e dell'Europa e che, facendo così, la democrazia dia un dividendo di pace senza il bisogno di investire ulteriormente nelle nostre forze militari. Se si guarda a chi è stato il più grande investitore in beni militari negli ultimi 10 anni, non sono stati certo l'Europa e gli Stati Uniti, bensì Russia, Cina, Corea del Nord e Iran.
D. Axa sta disinvestendo dal carbone. Perché non andare fino in fondo e disinvestire completamente dai combustibili fossili?
R. Questo viaggio non è o zero o uno. La transizione pragmatica è la strada giusta. Abbiamo assunto la seguente posizione: nei settori in cui è chiaro che l'inquinamento è totale e c'è un'alternativa, usciamo. È il caso del carbone. Il gas, ad esempio, è etichettato come energia di transizione. Quindi, in questo caso, dobbiamo limitarci. Se si guarda a oggi, quanto stiamo ancora finanziando o assicurando per il gas o anche per le nuove esplorazioni petrolifere? Probabilmente stiamo parlando del 5% di quello che facevamo prima. Quindi molto, molto poco. E se guardiamo alla nostra base di asset, quanto c'è ancora lì dentro, stiamo parlando di piccole quantità.
D. Gli attivisti sostengono che lavorando con le compagnie di combustibili fossili, in particolare con le petrolifere, si dà loro la licenza sociale di continuare a pompare per sempre. Ha qualche simpatia per questo tipo di posizione?
R. No, non ho alcuna simpatia per la posizione di chi dice che ora dobbiamo smettere di usare l'energia fossile e fare solo energia verde. Perché, siamo onesti, non ce l'abbiamo. È necessario un percorso chiaro e controllato con un piano di transizione chiaro. In secondo luogo, dobbiamo passare dalla stesura di eterne liste di intenzioni alla realizzazione di ciò che diciamo e alla sua misurazione. E’ su questo che per me è giustificato anche l'attacco. Bisogna poi pensare: quali sono i vettori della transizione? Trovo sempre difficile immaginare come un'azienda petrolifera possa trasformare il proprio core business. Nessuna compagnia petrolifera ci è ancora riuscita.
D. Lei ha guidato Axa in un enorme processo di riorientamento dell'attività, per evitare il rischio del mercato finanziario nel ramo vita. Come si sente ora?
R. È stato un processo molto difficile. In fin dei conti, la maggior parte del nostro portafoglio era costituito da polizze vita. E di fronte a tassi d'interesse bassi, è difficile sostenere un assicuratore vita. È anche un mercato che non ha molta crescita. Se si considera dove si registra la crescita, è nelle aree in cui si evolvono i grandi rischi, e questo è chiaramente il settore delle imprese. Se si guarda al rischio informatico, al rischio di transizione climatica e al rischio della catena di approvvigionamento, tutto ciò rientra nelle competenze delle aziende. Abbiamo quindi spostato l'attività dall'80% al 20% di assicurazioni sulla vita. È stato un viaggio difficile. Spostare molti, molti miliardi di fatturato da una parte all'altra crea nervosismo nel mercato. Ci si assume un rischio di trasformazione significativo, perché non si sa se funzionerà. Ma sì, mi sento bene. Ma mi sento anche molto umile, perché so che molte cose in questo percorso sarebbero potute andare male.
D. È questa la fine del processo di trasformazione per Axa?
R. L’appetito vien mangiando…. No, voglio dire che probabilmente non intraprenderemmo di nuovo lo stesso viaggio, perché non avrebbe senso. Ma ora abbiamo una piattaforma che funziona molto bene, ma che ha anche un'enorme opportunità di crescita. Quindi, nella prossima fase, faremo crescere ancora di più questa piattaforma.
(Translated from the original version by Milano Finanza Editorial Staff)
