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Dalla fusione con Cariplo all’opas su Ubi Banca. Gian Maria Gros-Pietro racconta le tappe della storia di Intesa Sanpaolo
Dalla fusione tra AmbroVeneto e Cariplo alle nozze con il San Paolo di Torino, fino all’opas su Ubi Banca. Ecco le operazioni che hanno costruito il gruppo guidato oggi da Carlo Messina. E il piano delle priorità
Da 11 anni Gian Maria Gros-Pietro presiede Intesa Sanpaolo. Durante i suoi tre mandati, la banca ha toccato alcune delle tappe più significative della propria storia, dal salvataggio delle popolari venete all’opas su Ubi Banca. Oggi il vertice di Ca’ de Sass, guidato dal ceo Carlo Messina, è al lavoro per raggiungere i target del piano industriale e sta ragionando sugli obiettivi del futuro.
Domanda. Gros-Pietro, negli ultimi 35 anni quali sono stati gli snodi più significativi per la costruzione di Intesa Sanpaolo?
Risposta. Un anno chiave per Intesa Sanpaolo è stato il 1998. Quell’anno accaddero due fatti molto importanti. Da un lato la fusione della Cariplo dell’avvocato Giuseppe Guzzetti con il Banco Ambrosiano Veneto del professor Giovanni Bazoli. Dall’altro lato l’integrazione del San Paolo di Torino con l’Imi. Si trattava di banche con storie e profili strategici molto diversi. Cariplo era l’erede delle grandi casse di risparmio dell’Ottocento; il San Paolo era una delle più antiche banche italiane, con radici ben piantate nel Cinquecento, mentre l’Imi è stato il maggiore player nazionale nel finanziamento dell’industria. Un altro anno decisivo è stato il 2006 quando, con l’incontro tra Giovanni Bazoli ed Enrico Salza, nacque un nuovo protagonista dell’industria bancaria italiana, cioè Intesa Sanpaolo. Occorre peraltro ricordare che sia Intesa che il San Paolo Imi, due istituti d’eccellenza, erano nel mirino di gruppi stranieri. Il Crédit Agricole, già socio di Cariplo, aveva nel radar Intesa, mentre il Santander stava puntando il San Paolo. La fusione da un lato mise al sicuro le due banche, dall’altro consentì la nascita di un campione di standing europeo.
D. A 34 anni dal salvataggio del Banco Ambrosiano, nel 2016 c’è stato quello delle due banche venete...
R. Ricordo molto bene quella domenica del 25 giugno 2017. Da Roma il governo telefonò a mezzogiorno per sollecitarci a deliberare l’intervento a favore delle due banche. Il cda decise nel pomeriggio ma gli ultimi atti notarili furono ultimati solo a mezzanotte passata. Il lunedì mattina le saracinesche delle ex Veneto Banca e Popolare di Vicenza si alzarono sotto le nuove insegne di Intesa Sanpaolo.
D. Un euro era una cifra troppo bassa per comprare due banche?
R. Intesa Sanpaolo non mise sul piatto solo un euro: si fece carico anche di 50 miliardi di debiti, tra cui quelli verso i depositanti. Se non lo avessimo fatto, quelle passività si sarebbero volatilizzate, facendo scattare 10 miliardi di garanzie statali, con un gravissimo danno per l’economia del Nord Est e per lo Stato italiano. Con 50 miliardi di passività e 45 di attività, non potevamo però far ricadere lo sbilancio sui nostri azionisti. Abbiamo così chiesto allo Stato un contributo di 5 miliardi per condurre in porto il salvataggio. Ritengo sia stata una richiesta non solo legittima, ma doverosa per il cda.
D. Quello è stato uno dei maggiori salvataggi bancari in Italia. Quella stagione è conclusa?
R. Penso di sì. Il sistema bancario italiano oggi esprime numeri di assoluta forza. Lo dimostrano i dati di borsa che vedono la capitalizzazione sommata dei primi due gruppi, Intesa Sanpaolo e Unicredit, molto vicina a quella delle prime due francesi, Bnp Paribas e Crédit Agricole, e non molto distante da quella delle prime due spagnole, Santander e Bbva. Con una differenza fondamentale, però. Al di là dei campioni nazionali, l’Italia può vantare un più vivace tessuto di banche medie che, oltre a favorire la competitività del mercato, potrebbe contribuire alla nascita di un terzo polo del credito.
D. L’ultima tappa è stata l’opas su Ubi del 2020. Perché proprio Ubi?
R. Abbiamo salvato le banche venete perché era assolutamente necessario e l'operazione è stata fatta ai giusti valori in un territorio ottimo e con una clientela sana. Con Ubi abbiamo colto il frutto migliore disponibile. Era una bella banca, ben condotta, anche se molto tradizionale.
D. Un concetto che lei ha ribadito anche di fronte all’Antitrust?
R. Sì. Quando ci fu l'audizione di fronte all'Antitrust e al presidente Roberto Rustichelli, andai personalmente a rappresentare Intesa Sanpaolo. In quella sede gli avvocati di Ubi dissero che la banca lombarda andava considerata come un operatore maverick, con grandi capacità di integrazione e di aggregazione e un potere disciplinante per il resto del mercato. Io confutai quella tesi, ricordando che non solo Ubi aveva appena confermato la sua strategia stand alone e poco incline all’innovazione, ma anche che in Italia avevamo già operatori con un ben maggiore potere disciplinante, cioè i gruppi esteri. Insomma, la tesi di Ubi non stava in piedi.
D. La prossima sfida per Intesa sarà l’estero?
R. Intesa non è una banca domestica. Siamo presenti in 25 paesi su tutti i cinque continenti. La nostra divisione International Subsidiary Banks è molto attiva soprattutto in Europa dell’Est, dove ci sono Paesi che crescono più rapidamente e sistemi bancari con ampi gap da colmare rispetto all’Europa Occidentale. Certamente ora bisogna pensare alle operazioni crossborder, ma questo non è un problema di Intesa o delle banche italiane in generale, è un problema dell'Europa.
D. Abbiamo ripercorso gli ultimi decenni del sistema bancario europeo. Oggi quali sono le priorità?
R. Le priorità ovviamente sono molte, dalla transizione ecologica all’applicazione delle nuove tecnologie. Voglio però insistere su un punto. Per le banche del futuro sarà essenziale mettere a disposizione della clientela prodotti digitali completi, ben difesi e facili da usare. La situazione mi ricorda quella del Piemonte settecentesco, che decise di puntare sulla diffusione dell’alfabetizzazione, quale base per il progresso economico e sociale dei decenni successivi. Oggi la digitalizzazione è il nuovo fattore abilitante che moltiplicherà le potenzialità delle persone. Per raggiungere tutti questi obiettivi le banche dovranno reclutare persone e questo è un punto su cui sono molto sensibile.
D. Perché?
R. Per reclutare giovani professionisti bisogna creare un'organizzazione che si adatti a loro e a quanto si aspettano dalla vita. Renzo Piano una volta mi disse che l'architetto non disegna edifici ma modi di vivere. Analogamente, le strutture organizzative devono essere pensate partendo dai modi di vita desiderati dalle persone che le animeranno. (riproduzione riservata)
