Meno retail e più servizi alle imprese. Ecco come è cambiata la strategia Deutsche Bank in Italia

Roberto Parazzini è arrivato alla guida di Deutsche Bank Italia nei mesi del primo lockdown e ha gestito una delle più delicate trasformazioni per il gruppo tedesco nella penisola. Da un lato c’è stato l’alleggerimento sull’attività retail di bassa gamma; dall’altro lato l’investimento nei servizi a maggiore valore aggiunto, con una forte scommessa sulle medie aziende. Il risultato è che oggi Deutsche Bank ha cambiato volto in Italia, come spiega il chief country officer a MF-Milano Finanza.

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Domanda. Parazzini, il primo di quest’anno è stato un trimestre d’oro per le banche. Lo è stato anche per le attività di Deutsche Bank in Italia?

Risposta. Nel 2022 in Italia abbiamo registrato l'utile più alto della nostra storia, anche grazie al capital gain derivante dalla cessione della rete dei consulenti finanziari. Non parliamo però di extra-profitti. Il 2023 si sta mostrando in linea con le aspettative. Il primo trimestre è stato positivo, anche grazie al contesto dei tassi di interesse che ha mitigato una serie di effetti negativi. A livello di gruppo, la corporate bank ne ha beneficiato in maniera importante, in Italia tutte le aree di attività stanno performando bene.

D. Il vostro posizionamento in Italia è cambiato molto negli ultimi anni. Qual è stato l’obiettivo del cambiamento?

R. Dopo vari tentativi di turnaround, nel 2019 il gruppo Deutsche Bank ha avviato una strategia semplice e concreta: concentrarsi sui business strategici e dismettere progressivamente tutto ciò che non lo era. Abbiamo scelto di investire solo dove pensiamo di poter vincere: il nostro motto è “compete to win”. In Italia, che è il secondo maggiore mercato Ue per l’istituto dopo la Germania, abbiamo fatto un esercizio di posizionamento strategico che ci ha richiesto di guardare al medio periodo. Il nostro ragionamento è stato questo: non conviene stare in settori in cui prospetticamente la nostra quota di mercato non è sufficientemente grande da giustificare i costi operativi. Rinunceremo quindi progressivamente a tutto ciò che è retail tradizionale, come i prodotti di finanziamento e di pagamento più semplici. Abbiamo ceduto la rete dei consulenti finanziari a un partner strategico come Zurich, e le risorse liberate con queste iniziative sono state reinvestite in servizi ad alto valore aggiunto per la fascia di clientela più alta sia privata (affluent, private, wealth management) che aziende (pmi e mid-caps), ribadendo l'attenzione per il credito al consumo.

D. Insomma la banca tradizionale con gli sportelli e tutto il resto non vi interessa più?

R. Questa è un’estremizzazione. Posso dire che oggi la forza di una banca non si misura più con la sua rete di sportelli. Questo produce inevitabilmente un dimagrimento sul territorio, ma la vera forza per una banca oggi è la clientela. Una clientela che noi cerchiamo di selezionare e di fidelizzare con estrema attenzione. Abbiamo per esempio creato una struttura specifica per seguire il segmento delle aziende a media capitalizzazione, che non sono seguite dall'investment banking di gruppo. Ci concentriamo su imprese con un fatturato che va dai 40-50 milioni al miliardo. Da questo tipo di attività la banca ha molto da guadagnare: commissioni per le operazioni straordinarie, fee per le attività di finanziamento, proventi per la gestione del patrimonio dell'imprenditore. Molti istituti italiani offrono servizi simili, ma nessuno ha messo insieme i mattoni come abbiamo fatto noi. Ovviamente non sono servizi che offriamo a tutti gli imprenditori. La controparte deve essere congeniale. Deve essere una azienda efficiente, con una governance moderna e con la volontà di crescere.

D. Le medie imprese sono la spina dorsale dell’economia italiana. Che segnali vi arrivano oggi da questo mondo composito?

R. Per molte di queste realtà è in corso un viaggio che deve ancora essere completato. Le medie aziende italiane, anche le più promettenti, incontrano ancora problemi quando devono fare il salto dimensionale o quando ci sono contrasti familiari legati alla successione in azienda. In entrambe le situazioni le difficoltà sono storicamente figlie di un assetto di governance non all’altezza delle poste in gioco. Tutto questo però sta cambiando: oggi l’imprenditore medio è molto più sensibile alle opportunità che offre il mercato dei capitali. Semmai i problemi derivano dalla rigidità del sistema e dallo spessore limitato del mercato. Per superare questi ostacoli la strada che hanno preso gli ultimi governi è corretta, ma bisogna fare ancora di più. Non solo a livello nazionale, ma anche europeo. Un passo avanti decisivo sarebbe la nascita di un mercato unico dei capitali in Europa.

D. Anche le banche europee devono cambiare passo? I colossi Usa sono sempre più presenti sul mercato, mentre i nostri player fanno fatica a crescere.

R. Le banche americane vanno a una velocità diversa rispetto a quelle europee. Da anni ormai in alcuni mesi i big Usa riescono a realizzare utili pari all’intera capitalizzazione di mercato delle principali banche del Continente. Crescendo così tanto questi gruppi generano capacità di investimento in tecnologia, in prodotti, in nuovi mercati, che li rendono più competitivi. Le banche europee devono inoltre sottostare a vincoli di capitale e di liquidità molto stringenti che, a loro volta, influiscono sulla competitività. Il rischio prospettico è che le aziende europee dipendano sempre di più da banche di altri continenti, con possibili ripercussioni di natura geopolitica. Una delle strade per ridurre questo divario è la finalizzazione dell'unione bancaria, partendo dalla garanzia unica dei depositi. Il passo successivo sarebbe la nascita di un vero mercato unico dei capitali. Mi sembra però che, su entrambi i temi, l’attenzione della politica sia ancora bassa. L’assenza di campioni finanziari continentali non viene percepito come un problema e questo, a mio avviso, è un atteggiamento miope.

D. Una minaccia ulteriore per le banche viene da fintech e bigtech. Con il suo nuovo conto risparmio Apple ha raccolto un miliardo di dollari in pochi giorni.

R. L’attività delle fintech, delle challenger bank o di grandi player come Apple o Amazon non influenza solo la concorrenza all’interno del settore bancario, ma l'evoluzione dell'industry nel suo complesso. È quello che è successo in altri settori. Per i business più standard il margine si ridurrà così tanto che per le banche sarà semplicemente inefficiente presidiarli. Nell’ambito dei prodotti di deposito e raccolta, esiste un altro potenziale concorrente: le banche centrali, che con le loro valute digitali rischiano di disintermediare gli istituti, ridimensionando la loro base di depositi. Credo sia solo una questione di tempo.

D. Le banche italiane ed europee le sembrano preparate per affrontare uno scenario così allarmante?

R. Non descriverei la situazione come allarmante ma è vero che le banche tradizionali si stanno preparando poco. Molte stanno investendo in tecnologia, ma poche si stanno davvero attrezzando per un futuro completamente diverso. Per farlo dovrebbero prendere decisioni di ampio respiro, chiudere linee produttive, riconvertire le infrastrutture, (ri)formare la forza lavoro. Tutte attività che, portano con sé ingenti costi nel breve termine e che, ancora una volta, alcune banche extra-europee stanno facendo meglio di noi. Questi istituti sono entrati e usciti da mercati molto rapidamente e, dove sono consapevoli di non poter vincere, si alleano. La predisposizione al rischio manca invece a molte realtà europee e questo può diventare un grosso problema in una fase di cambiamento tecnologico come quella che ci aspetta. (riproduzione riservata)