Imprese, ecco come governare il rischio. Solo il 55% delle aziende integra sistemi business continuity

C’è una domanda che i manager delle industrie italiane si pongono sempre più spesso, non nei momenti di crisi ma in quelli ordinari di pianificazione: «Che cosa non stiamo vedendo?». Non è una domanda nuova, ma qualcosa è cambiato nel modo in cui le imprese leggono l’incertezza nel panorama del rischio operativo.

Fino a qualche anno fa il risk management era per molte aziende italiane una disciplina settoriale. I piani di continuità operativa per singola funzione esistevano, ma spesso restavano nel cassetto fino all’emergenza successiva.

Oggi questo modello non regge più. Energia, tensioni geopolitiche, discontinuità logistiche, carenza di competenze, cyber risk ed eventi climatici sono variabili che non si muovono più in modo indipendente. Si amplificano a vicenda, si trasmettono lungo le catene del valore con una velocità tale che nessuna funzione da sola è in grado di leggere o contenerne gli effetti.

I conflitti e le tensioni internazionali - un tempo percepiti come eventi straordinari - oggi entrano nella pianificazione ordinaria: impattano la stabilità degli approvvigionamenti, rendono più volatili costi e lead time e impongono di simulare scenari alternativi con una frequenza che sarebbe sembrata eccessiva anche solo tre anni fa.

Se si chiede ai manager italiani dove si concentrano le principali vulnerabilità operative delle loro aziende la risposta fa spesso riferimento a fattori esterni. Esiste però una categoria di rischio meno visibile: quella che nasce dall'interno dell'organizzazione nell'interfaccia tra sales, operations, acquisti, finance e planning. È lì che le informazioni si perdono, che i segnali deboli non vengono aggregati, che le decisioni tardano perché non c'è un processo strutturato per prenderle.

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Saper rispondere a interruzioni operative

I dati che osserviamo sul campo confermano questa lettura. Secondo il nostro osservatorio biennale - condotto su oltre 100 aziende di 22 settori industriali - solo il 55% delle aziende ha implementato sistemi strutturati di business continuity.

Il Supply Chain Maturity Level medio si attesta al 67%, con una fragilità diffusa nella capacità di rispondere a interruzioni operative, forte dipendenza da processi manuali e difficoltà nel gestire variazioni di domanda improvvise.

La consapevolezza del problema è cresciuta. La maturità nella sua gestione però è ancora eterogenea. La differenza tra le aziende che gestiscono bene l'incertezza e quelle che la subiscono sta nella qualità dei processi cross-funzionali. Chi ha una gerarchia di pianificazione chiara, kpi e ruoli definiti e un calendario di decisione stabile tende a intercettare prima le criticità; chi non li ha gestisce il rischio in modo episodico e reattivo, arrivando sempre un passo in ritardo rispetto agli eventi.

Cosa serve per pianificare il decision making

In questo scenario il Sales & Operations Planning (S&OP) ha assunto un ruolo che va oltre la funzione originale di raccordo tra domanda e capacità operativa. Nelle organizzazioni più mature, il processo S&OP è diventato il principale strumento di governo del rischio operativo: il luogo in cui, con cadenza mensile strutturata, si mettono a confronto domanda attesa, capacità produttiva disponibile, materiali e componenti critici, situazione dei fornitori, backlog ordini, stock e impatto economico-finanziario.

Questo processo quando funziona bene integra le prospettive di funzioni diverse sotto un'unica lettura della realtà operativa; traduce i segnali di rischio in decisioni concrete di breve e medio termine; sposta il decision making da reattivo a proattivo. Non elimina le sorprese, ma riduce significativamente la finestra tra il momento in cui il problema si manifesta e quello in cui l'organizzazione è in grado di rispondervi.

Gli shock continueranno ad arrivare. Il vantaggio competitivo non appartiene a chi ne riceve meno ma a chi li governa meglio, con più efficacia, rapidità e qualità decisionale. Ed è su questa capacità che si gioca la competitività della industria italiana oggi. (riproduzione riservata)

*principal di Bonfiglioli Consulting

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