Decalia cresce nei private market. Parla Rodolfo De Benedetti

Fondata nel 2014 a Ginevra, Decalia nasce dall’incontro tra Alfredo Piacentini e Rodolfo De Benedetti, amici di lunga data prima ancora che partner professionali. «Alfredo ed io siamo amici da quasi 50 anni. Ci siamo conosciuti quando eravamo studenti a Ginevra», racconta a Milano Finanza De Benedetti. Dopo anni ai vertici di Cir e l’uscita di Piacentini da Banca Syz, il momento apparve propizio per una nuova avventura imprenditoriale: «Mi sembrava un buon momento per cominciare una nuova avventura e con Piacentini abbiamo creato Decalia».

I private market il vero motore di crescita di Decalia

A distanza di undici anni, la società conta 70 collaboratori, un ufficio a Zurigo e una presenza in Italia tramite una Sim. Le masse gestite ammontano a 6 miliardi di euro, distribuite tra wealth management, asset management e private markets. Proprio questi ultimi rappresentano il vero motore di crescita del gruppo. «Abbiamo creato una serie di veicoli per investire in società non quotate. Otto in Svizzera con investimenti diretti per 200 milioni di franchi. In pratica ogni investimento viene strutturato come un club deal», spiega De Benedetti.

Puntare sui fondi tematici in grado di distinguersi

Questi investimenti sono affiancati da fondi illiquidi focalizzati su private credit, private equity e immobiliare. Nel complesso, Decalia ha raccolto e investito oltre 2 miliardi nei mercati privati. Sul fronte dei fondi liquidi, gestisce una Sicav in Lussemburgo con 600 milioni di masse. Anche qui la strategia è chiara: puntare su fondi tematici in grado di distinguersi. Tra questi spicca il Sustainable Society, fondo che investe in sette grandi trend – dalla sicurezza alla transizione ecologica, fino alla tecnologia medica e alla young generation – e che ha raggiunto 150 milioni di masse. «Quest’anno sta performando meglio del suo benchmark e dei suoi principali concorrenti», indica De Benedetti.

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La difesa resta un investimento interessante

Tra le scelte più azzeccate figura il lancio, due anni fa, di una strategia focalizzata sulla difesa. «Due anni fa non era così ovvio come oggi che la difesa fosse un settore che avrebbe avuto successo», ricorda. Nonostante le riserve Esg, Decalia ha anticipato il mercato, creando un certificato interno per la clientela, ora in fase di trasformazione in fondo: «dall’inizio del 2026 sarà disponibile con una distribuzione più capillare. Intanto il valore dell’investimento è più che raddoppiato». Anche il fondo italiano gestito da Piacentini ha registrato nel 2025 un +35%.

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La crescita di Decalia è avvenuta esclusivamente per linee interne. «Non abbiamo mai fatto crescita esterna in questi ultimi undici anni perché implica maggiori rischi», spiega De Benedetti. Un approccio coerente con la natura dei fondi illiquidi, che richiedono tempo per generare valore. Il fondo flagship di credito privato europeo è emblematico: il primo ha raccolto 120 milioni da investitori storici, «solo dopo abbiamo cominciato ad avere una componente di investitori istituzionali che ci ha permesso di chiudere a ottobre la raccolta del secondo a 310 milioni. A metà del 2026 cominceremo la raccolta del fondo 3».

No alla licenza bancaria e a partnership strategiche

Il private credit europeo per De Benedetti resta uno dei mercati più promettenti perché «può offrire ritorni a doppia cifra con un ottimo rapporto rischio/rendimento», soprattutto su operazioni con dimensioni contenute, tra 5 e 15 milioni, dove la concorrenza è minore. Decalia, che lavora con quindici banche depositarie in Svizzera, ha scelto di non dotarsi di una licenza bancaria «per evitare complessità dal punto di vista operativo. Ci concentriamo su quello che pensiamo essere la parte a valore aggiunto, cioè l'asset allocation e la gestione e lo stock picking sulle diverse strategie».

Esclusa anche una partnership. «Non abbiamo azionisti esterni, siamo un'azienda dove chi prende le decisioni è chi la gestisce. Questo ci consente una certa agilità nel processo decisionale, ma anche una maggiore qualità, flessibilità e disponibilità nel capire quali siano le esigenze dei clienti e nel soddisfarle. Onestamente per adesso funziona bene così, quindi non intendiamo cambiare nulla. Abbiamo l'ambizione di far crescere ancora l’azienda. Il business è redditizio e questo ci ha consentito di reinvestire gli utili sulla crescita. Finché siamo in grado di farlo con le nostre forze, pensiamo che vada bene così. Comunque, in futuro, mai dire mai», precisa il top manager. «Noi fondatori non possiamo dimenticarci dell'anagrafe. Ci dobbiamo preoccupare anche della continuità ed è per questo che in questi ultimi anni abbiamo preso tre soci, più giovani di noi, il nostro futuro nella conduzione dell'azienda».

Adottare un rischio asimmetrico in portafoglio

L’assenza di azionisti esterni garantisce rapidità decisionale e una governance snella: «Chi prende le decisioni è chi gestisce» l’azienda. Questo si riflette in un principio cardine: i soci sono i primi investitori nei prodotti della casa. In quest’ottica, De Benedetti suggerisce di adottare un rischio asimmetrico in portafoglio, cioè «ci piacciono quelle opportunità dove vediamo un upside significativo, ma pensiamo che il downside sia contenuto. Questo ci consente di limitare i drawdown nei momenti negativi di mercato».

Più Usa che Ue

Detto questo, «sposiamo un approccio che è prevalentemente bottom-up, ovvero cerchiamo tramite l’analisi fondamentale di trovare le società che abbiano un rapporto rischio/rendimento interessante. Solo dopo adottiamo un approccio top-down che tiene conto dei fattori macro come tassi e valute, che non si possono ignorare vista la volatilità. Chi non avesse avuto una visione top down si sarebbe scottato con la svalutazione del dollaro del 10% rispetto all’euro quest’anno. Noi siamo pesati in modo importante sugli Usa, più sull’equity che sul reddito fisso. Ma ci siamo coperti sull'esposizione al biglietto verde. È chiaro che le due strategie vanno combinate insieme».

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L’Europa deve eliminare il problema dell'unanimità

Al contempo bisogna saper distinguere i rumours dai fondamentali. «Il mercato è colmo di voci. Tutti i giorni ci sono notizie geopolitiche, economiche e di politica monetaria e legate alle singole aziende. Un bombardamento continuo. Ebbene è necessario saper separare il rumore dalla sostanza. Sono i fondamentali che nel lungo periodo sono determinanti. In quest’ottica cerchiamo di capire bene i modelli di business delle aziende, analizziamo i loro bilanci, le ricerche degli analisti», continua De Benedetti.

Cosa manca all'Europa per stare al passo con gli Stati Uniti? «Per uscire dalla stasi nella quale si trova debba eliminare il problema dell'unanimità. Finché si pensa che bisogna essere in 27 Stati a decidere non c'è storia. Non solo non competiamo con gli Stati Uniti, ma non competiamo con nessuno. I rapporti di Draghi e di Letta sono rimasti lettera morta e questo fa abbastanza arrabbiare perché quasi tutti li hanno salutati con favore a suo tempo, però nessuno ha fatto nulla. Ritengo che bisognerebbe affrontare i nodi legati alla governance e al processo decisionale, solo così l’Europa può vincere la battaglia».

Nessuna esposizione di Decalia alle criptovalute, mentre l’AI è già parte integrante dei processi interni. «Il buon senso e il ragionamento umano non possono essere sostituiti dall’AI», ma l’investimento continua: il 10% dei costi è destinato alla tecnologia, a conferma di una crescita che guarda al futuro senza rinunciare alla disciplina. Mentre degli anni passati nella holding di famiglia, la Cir, in cui De Benedetti ha preso decisioni importanti anche in termini di cessioni, c’è una lezione importante che oggi applica anche in Decalia: saper scegliere, giudicare, motivare e tenere i talenti in un mondo che evolve molto rapidamente, un aspetto trasversale in qualsiasi lavoro si faccia. (riproduzione riservata)