Crisi geopolitica, quali sono i settori più colpiti e quelli al riparo secondo McKinsey

«Il contesto geopolitico è ormai percepito come il principale rischio per la crescita economica mondiale» dice Alfonso Natale, senior partner McKinsey & Company. Che continua :«Nella nostra recente Geopolitical Risk Survey, otto intervistati su dieci dichiarano che l’attuale scenario geopolitico ha avuto un effetto negativo sul proprio business, una percezione che si è ulteriormente acuita dopo l’escalation delle tensioni in Medio Oriente di fine febbraio, insieme alle preoccupazioni per i prezzi dell’energia e per la volatilità delle catene di fornitura. In questo quadro, ogni sviluppo sul fronte della sicurezza e delle alleanze multilaterali si riflette direttamente sulle scelte di investimento, di footprint produttivo e di approvvigionamento delle imprese».

Domanda. Quanto le incertezze dello scenario geopolitico pesano in Italia?

Risposta. La dipendenza di molte filiere italiane da catene di fornitura globali le rende più vulnerabili alle disruption generate ad esempio da dazi e restrizioni agli investimenti diretti esteri. La sfida principale, tuttavia, è legata alle competenze: i dati globali della nostra survey mostrano che solo il 15% delle aziende dispone di unità dedicate di intelligence geopolitica, e circa la metà discute raramente tematiche geopolitiche con il proprio board. È ragionevole ritenere che queste lacune possano essere ancora più marcate nel contesto delle pmi italiane, che costituiscono la spina dorsale del sistema produttivo nazionale.

D. I dazi e le barriere commerciali sono un tema molto dibattuto...

R. I dati della nostra survey confermano che le barriere commerciali sono state il fattore più dirompente degli ultimi cinque anni per le imprese, seguite da limitazioni e controlli all’accesso di tecnologie. L’impatto sui conti è diretto: il 77% delle aziende più esposte alle barriere commerciali prevede che gli attuali sviluppi tariffari si traducano in un effetto negativo sull’ebitda, mentre il 17% anticipa cali superiori all’11%. Per la maggior parte delle imprese l’impatto è moderato, ma il rischio è che si protragga nel tempo, man mano che dazi e politiche commerciali restrittive diventano più frequenti, variabili e interdipendenti tra loro.

D. Quali settori in Italia sono più colpiti? 

R. In Italia, i settori più esposti sono quelli con maggiore integrazione nelle catene globali del valore e forte dipendenza dal mercato americano o da componenti di origine asiatica: ad esempio automotive, moda e lusso con produzione delocalizzata, elettronica di consumo. Più al riparo appaiono invece i comparti ad alto contenuto di know-how locale e filiere corte.

D. Ci sono anche aspetti positivi?

R. C’è un dato incoraggiante: il commercio globale ha continuato a crescere nel 2025 nonostante dazi più elevati e disruption geopolitiche. Le merci percorrono distanze geografiche maggiori e fluiscono sempre più tra partner geopoliticamente allineati. Un esempio: sebbene l’interscambio tra Stati Uniti e Cina sia calato di circa 130 miliardi di dollari tra il 2024 e il 2025, le multinazionali americane hanno sostituito circa due terzi di quel gap con fornitori alternativi, tra cui India, Vietnam e Thailandia. Per le imprese, la chiave è quindi ripensare la propria strategia sui corridoi commerciali tenendo conto della “distanza geopolitica” – ovvero il grado di allineamento tra partner commerciali – oltre a crescita, costi e prossimità. Ad esempio, per le imprese europee e italiane importanti opportunità potranno emergere dai nuovi accordi commerciali con l’India, l’Australia e il Mercosur.

D. Le imprese italiane hanno strumenti adeguati per affrontare i rischi geopolitici?

R. Se guardiamo ai dati globali della nostra survey, la risposta è: non ancora. Emerge un divario crescente tra consapevolezza del rischio e capacità di risposta. Solo il 15% degli intervistati dispone di unità e competenze specialistiche dedicate all’intelligence geopolitica; solo circa uno su tre utilizza nei propri processi decisionali analisi basate su scenari per indirizzare le proprie scelte; e circa la metà discute raramente di rischio geopolitico con il proprio board. Meno di un terzo giudica mature le proprie capacità di gestione del rischio geopolitico e appena il 28% le ritiene efficaci nel supportare le decisioni. I gap più citati riguardano l’assenza di sistemi di early warning e un’attività insufficiente di intelligence geopolitica.

D. Come si colma questo gap?

R. La buona notizia è che colmare questo divario non richiede una rivoluzione organizzativa, ma un’azione mirata in cinque aree. La prima è acquisire capacità previsionali e sistemi di early warning, con team dedicati, veri e propri “nerve center”, che monitorino i segnali deboli rispetto a scenari strutturati. La seconda è rafforzare la capacità decisionale dell’organizzazione, definendo una responsabilità chiara per categoria di rischio e stabilendo un confronto regolare con il board. La terza è riconfigurare operations e footprint per garantire resilienza e flessibilità strategica. La quarta è definire una strategia flessibile sui corridoi commerciali, che tenga conto dei cambiamenti in corso e delle opportunità che i nuovi accordi commerciali possono offrire. La quinta e ultima area è mantenere gli investimenti anche nelle fasi di volatilità. La tendenza a ridurre l’esposizione nei momenti di incertezza è comprensibile, ma spesso controproducente: le aziende che continuano a investire tendono a sovraperformare quelle che si ritirano.

D. Come influisce la crisi geopolitica sull’attività di m&a in Europa e negli Usa?

Quello che osserviamo dalla nostra ricerca, a livello globale, è che alcune delle imprese più lungimiranti del campione stanno valutando target di acquisizione che offrano un punto d’appoggio in mercati meno volatili. Un segnale che la geopolitica sta iniziando a essere trattata non solo come fattore di rischio da mitigare, ma anche come variabile che può orientare scelte di crescita e riposizionamento strategico. (riproduzione riservata)