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Queste sette società fanno tutto per bene
Ecco le aziende americane che hanno ottenuto i punteggi elevati in tutte e cinque le categorie che determinano il Wall Street Journal Management Top 250. Il possibile ingrediente segreto: un focus incentrato sul cliente
Ci sono aziende che fanno bene una cosa sola. Ci sono aziende che fanno bene alcune cose. Poi ci sono le aziende che fanno tutto bene. Quest'anno, sette aziende si distinguono per il punteggio molto superiore al resto del campione in ognuna delle cinque categorie che vanno nella Management Top 250, una classifica compilata dal Drucker Institute delle principali aziende americane più efficacemente gestite.
Ecco le sette aziende: Apple, Intel, Accenture, Procter & Gamble, 3M, Nike e Edwards Lifesciences.
Come gruppo non sono le sette aziende che hanno ottenuto il punteggio più alto nel complesso, ma sono le uniche che hanno ottenuto una o più deviazioni standard al di sopra della media in tutte e cinque le categorie della classifica: soddisfazione dei clienti, coinvolgimento e sviluppo dei dipendenti, innovazione, responsabilità sociale e solidità finanziaria, tra le centinaia di aziende esaminate dal Drucker Institute.
Non è possibile spiegare esattamente perché queste aziende hanno ottenuto un punteggio così buono in tutte le categorie. Ma c'è un indizio: delle cinque categorie, è stata quella della soddisfazione del cliente in cui, secondo l'analisi del Drucker Institute, queste star del management si sono differenziate maggiormente come gruppo rispetto ai punteggi delle prime 20 aziende nella classifica complessiva.
In alcune di queste aziende fortemente incentrate sul consumatore, i dipendenti sono incoraggiati a seguire i loro clienti per comprendere meglio le loro esigenze. Alla 3M, per esempio, ciò ha portato uno scienziato ricoverato in un ospedale a notare che le infermiere spesso rimuovevano le bende per ispezionare le ferite. L'osservazione ha spinto la 3M a sviluppare medicazioni mediche trasparenti.
P&G, il cui ex amministratore delegato A.G. Lafley considerava Drucker come una persona di famiglia e ripeteva spesso che "il consumatore è il capo", da tempo invia i dipendenti a visitare le case dei clienti. Damon Jones, che ha lavorato nella divisione di prodotti per la rasatura del gigante dei beni di consumo dal 2009 al 2013, ricorda di aver fatto decine di visite a domicilio per osservare i clienti, il che, secondo lui, aiuta P&G a servire meglio le "esigenze dei consumatori non articolate" che non sarebbero state catturate in regolari focus group. (Questo processo, dice, ha permesso all'azienda di osservare che, mentre gli uomini dichiarano di radersi con circa 30 movimenti, la cifra reale era più vicina a 100.).
Il produttore di dispositivi medici Edwards Lifesciences ha cercato di costruire una cultura incentrata sul paziente, cercando tutte le opportunità per ricordare ai dipendenti lo scopo del loro lavoro, anche invitando i pazienti a incontrare i team che hanno prodotto i loro impianti. "Conoscere l'impatto che si ha sulla vita di un paziente specifico è una motivazione incredibile", afferma il CEO Mike Mussallem.
In Intel, il Chief Strategy Officer Aicha Evans afferma che un approccio più orientato al cliente ha aiutato il produttore di chip a far ruotare la strategia dopo decenni di vendita di prodotti incentrati sui PC. "Eravamo in stagnazione", afferma. Ora, dice, l'azienda sta facendo di più per avviare un dialogo con i clienti per cercare di capire come analizzare e memorizzare meglio i loro dati. Alcuni anni fa, per esempio, Intel ha iniziato ad avere esperti tecnici che partecipano ai primi incontri con i clienti, oltre ai rappresentanti più tradizionali. Tali meccanismi incentrati sul cliente, dice, sono fondamentali. "Altrimenti si costruisce la cosa sbagliata, o forse come minimo si copiano gli altri, il che significa che non si è in grado di differenziarsi ".
Altre tattiche adottate dalle aziende all-star includono il portare i clienti nelle sedi dell'azienda per le sessioni di brainstorming, come nel caso della società di servizi professionali Accenture, che tiene workshop interni di design-thinking per i clienti. La chiave della soddisfazione del cliente, dice il CEO nordamericano Julie Sweet, è "trattare i clienti come se si trattasse di una relazione".
In un'epoca in cui le recensioni online possono influenzare milioni di persone, Jiekun Huang, professore di finanza associata al Gies College of Business dell'Università dell'Illinois, dice che la soddisfazione del cliente può pagare dividendi particolarmente elevati. La sua ricerca ha rilevato, per esempio, che valutazioni più elevate di soddisfazione del cliente su Amazon.com portano a una migliore performance azionaria.
Roger Martin, consulente dei capi di molti colossi americani, ritiene che altre aziende si stanno rendendo conto di questo elemento. Durante l'espansione delle corporation degli anni '80 e '90, le aziende "sono diventate davvero grandi e piene di se stesse", dice Martin, che è il direttore del Martin Prosperity Institute della Rotman School of Management dell'Università di Toronto. Più recentemente invece, le aziende hanno preso a prestare maggiore attenzione alla customer experience, ispirandosi al successo di aziende come Nike e Apple, entrambe note per la loro ossessione per i clienti. Negli ultimi tre anni, entrambe le aziende si sono posizionate tra i migliori performer nella lista del Drucker Institute, così come 3M e P&G.
Martin dice che non è un caso che molte aziende particolarmente imprenditoriali siano state avviate da persone che in precedenza avevano lavorato nello stesso settore. Cita l'esempio di Salesforce.com, il cui fondatore Marc Benioff ha spinto il modello software-as-a-service dopo aver lavorato nelle vendite per Oracle e aver sentito lamentele sul fatto di dover pagare grandi costi di licenza iniziali. "L'innovazione fluisce in modo più naturale dalle persone più vicine al cliente", afferma Martin.
Please click here to read this article in English on The Wall Street Journal
(Translated from the original version by Milano Finanza Editorial Staff)
