Ma Anmazon ce la farà

Ora che Amazon spinge aggressivamente il carrello verso la corsia degli alimentari, il settore non sarà più lo stesso. Con margini ridotti e una crescita lenta, il food retailing navigava già in cattive acque. Mentre i clienti cambiano abitudini d’acquisto, i nuovi operatori assediano un mercato affollato da giganti come Walmart e Kroger e catene più piccole, che si danno battaglia abbassando i prezzi. Ma l’industria sta faticando a trovare il giusto sistema per vendere online il fresco. L’acquisizione di Whole Foods a opera del colosso fondato da Jeff Bezos va a peggiorare le condizioni di un contesto già saturo, aggiungendo pressione sui player tradizionali a trovare per tempo un sistema di commercializzazione del fresco sul web. Per David Palmer di Rbc Capital Markets «è un evento decisivo nel mondo del food». Non è affatto chiaro se il re dell’e-commerce riuscirà a imporre anche alla lattuga la rivoluzione operata su Cd e libri. Dal connubio Amazon-Whole Food emerge una piccola frazione rispetto alla quota di mercato di Walmart. E Amazon dovrà risolvere il problema della «logistica dell’ultimo miglio», assente nelle altre categorie merceologiche. Secondo Kent Knudson, partner a Bain & Co, «sarà una delle aree più difficili in cui entrare per loro». I giorni dei carrelli ricolmi di sacchetti all’appuntamento della spesa settimanale nel supermercato di quartiere sembrano finiti. I consumatori hanno abitudini mirate. Sono meno fedeli al dettagliante e maggiormente disposti ad acquistare sul web. E la spesa avviene agli antipodi: in store economici e in quelli che propongono fresco di altissima qualità.

Dopo un leggero progresso del 2% in ciascuno dei tre anni precedenti, lo scorso esercizio le vendite erano appena al di sotto dei livelli 2015 (dati Nielsen). Quest’anno Kroger ha interrotto l’infilata di 13 anni di rialzi trimestrali nelle vendite, mentre Walmart e Target hanno faticato. I consumatori esigono «comodità, selezione e prezzo giusto, e lo vogliono ora», ha spiegato Natalie Kotlyar di Bbo Usa. «Tutti stanno cercando di fondere questi concetti per creare l’esperienza di shopping perfetta». Amazon scommette di essere in grado di apprendere l’attività e risolvere almeno una parte del puzzle. Ha già dimostrato la disponibilità a rinunciare al profitto per costruire una quota di mercato in un settore. Ha liquidità da bruciare, profonda esperienza nella logistica e grande abilità nell’abbassare senza tregua i costi di fornitura.

La grande spinta nel fresco obbligherà altri food retailer a accelerare gli sforzi per far funzionare l’e-commerce. Secondo Kantar Retail, lo scorso anno la spesa online era solo il 2% delle vendite. La gente vuole toccare i prodotti, scegliere la verdura e controllare la carne. E fare in modo che il tutto si mantenga via e-commerce è difficile. «Amazon ha reinventato la supply chain e la logistica», ha detto Doug Ehrenkranz, recruiter per Boyden Global Executive Search. Gli oltre 460 store di Whole Foods regalano l’accesso al sistema di distribuzione frigorifera che mancava alla rete di Amazon e un appiglio al mercato del bio che aveva a malapena toccato. «Walmart e Kroger accuseranno il colpo per un po’ e i player regionali che non riusciranno a muoversi abbastanza velocemente scompariranno», ha previsto Diana Sheehan di Kantar Retail. «La preoccupazione più grande è che cosa farà Amazon». Un rapporto di Cowen & Co sottolinea: «La realizzazione dell’intero processo è più complessa e richiede tempo dal momento in cui arriva una spedizione di alimentari in un centro di adempimento fino a quando viene evasa, con la necessità di refrigerazione e di attenzione a fattori quali date di scadenza, odore e colore, tra gli altri».

Secondo indiscrezioni, la trattativa è stata relativamente rapida: Amazon non può già avere una strategia completa. Cercherà di espandere l’appeal di Whole Foods sfruttando la propria efficienza per abbassare i prezzi, ha previsto Chris Baker, esperto di vendita al dettaglio e beni di consumo di Oliver Wyman. La grande distribuzione organizzata (gdo) è sempre stata complicata perché i consumatori americani sono abituati a spendere poco. I supermercati sono nati con la Grande Depressione, ha spiegato lo storico dell’alimentazione Andrew F. Smith, poiché l’efficienza e la portata dei grandi negozi ha reso il cibo più conveniente per i consumatori rispetto alla classica spesa nei negozietti. Le periferie si sono sviluppate dopo la Seconda Guerra Mondiale, dunque le catene di alimentari si sono ampliate riscontrando che lo stoccaggio di un cospicuo inventario forniva maggiori economie di scala. Negli anni ‘70 è arrivata la saturazione, secondo Smith, e una recessione ha portato alla creazione dei discount. La concorrenza dei fast food e le guerre dei prezzi hanno prodotto l’ondata di consolidamento degli anni ’80. La rivoluzione degli anni ‘90 è legata a Walmart e ai suoi bassi prezzi. Da allora le catene tradizionali cercano disperatamente di competere. Negli ultimi anni la concorrenza sul prezzo si è fatta ancora più feroce in quanto il numero dei rivenditori è cresciuto. Inoltre la recente deflazione delle materie prime ha costretto al taglio dei prezzi di latte, carni bovine e uova. I costi del lavoro sono aumentati, applicando ulteriore pressione ai margini di profitto.

Altri cambiamenti hanno avuto origine negli ultimi anni. I consumatori sono più curiosi e istruiti sulla fonte e sul contenuto del cibo, grazie a libri, documentari e show televisivi di cucina. In risposta i negozi di prodotti biologici di alto livello stanno prosperando, erodendo la quota di mercato, mentre la domanda simultanea di comodità ha alimentato la crescita dei servizi di ristorazione come Blue Apron. I top manager sono disposti a abbassare i prezzi a scapito dei profitti se questo è ciò che serve per evitare che gli acquirenti si rivolgano al web e ai discount che stanno entrando negli Stati Uniti. Aldi prevede di investire 5 miliardi di dollari in cinque anni per aprire 900 store e ristrutturarne un centinaio. Questo mese Lidl è sbarcato in America con dieci punti vendita.

Amazon, entrato nell’alimentare parecchi anni fa con lo scatolame, ha costruito lentamente il proprio business di consegna, selezionando le città in cui aveva magazzini ampi per evitare la necessità di autocarri frigoriferi. Quest’anno è subentrata in punta di piedi nel segmento degli alimentari fisici, aprendo due Fresh Pickup a Seattle, la città natale del gruppo. E l’intesa con Whole Foods potrebbe contribuire a chiudere il gap. «Non può competere senza gli store fisici», ha detto Sheehan. «Il fresco è al cuore del business. Gli acquirenti hanno un negozio di fiducia per carne fresca, frutti di mare, prodotti da forno e lattiero-caseari». Secondo David Portalatin di Npd Group, gli store di Whole Food risolvono gran parte del rompicapo dell’ultimo miglio per Amazon». Era il motivo principale per cui non aveva intercettato la spesa del 60% dei Millennials che già acquistano altro sul marketplace. Attualmente Whole Foods coopera con il servizio di consegna Instacart in alcune città. Stando a Nielsen e al Food Marketing Institute, l’alimentare online potrebbe attestarsi attorno a 100 miliardi di dollari in una decina d’anni. Per competere Walmart offre il servizio di pick-up e consegna a domicilio in mercati di prova. Kroger sta espandendo la piattaforma per ordine online e ritiro nei negozi e negli ultimi dieci anni ha investito 3,8 miliardi di dollari per ridurre i prezzi. In un’intervista l’amministratore delegato di Albertsons (proprietà di Safeway) Bob Miller ha ammesso: «La tecnologia sta cambiando rapidamente e Amazon è un ottimo esempio. Non vogliamo essere all’avanguardia, ma capire che cosa sta succedendo».