Il futuro dell'ospitalità passa dalla cucina, il F&B vale il 40% dei ricavi del comparto

Nell’hotellerie, dal 3 stelle al lusso, il piatto vale quanto il letto. Se un tempo il ristorante era il buco nero dei bilanci alberghieri, oggi è diventato il motore del fatturato. In Italia gli hotel 5 stelle e luxury rappresentano appena il 3% delle strutture, ma generano il 26% del fatturato del comparto, pari a 6,6 miliardi di euro. Il cuore di questa performance è il Food & Beverage: con un’incidenza del 40% sui ricavi totali, il settore sta trasformando l’albergo da business immobiliare statico a “retail esperienziale” dinamico.

Questa metamorfosi nasce da un mercato dei consumi fuori casa che, nonostante l’inflazione, nel 2025 ha superato i 71 miliardi. Il consumatore moderno, come spiega Matteo Figura (Director Foodservice Italy di Circana) alla 47ª edizione di Sigep, sta attuando un drastico trading out: taglia le piccole spese quotidiane per concedersi esperienze e prodotti di qualità.

“La premiumizzazione consiste nel rendere ricchi prodotti che nascono poveri, utilizzando materie prime di alta gamma e a filiera corta”, osserva Figura. È il tramonto della “gourmetizzazione” di facciata, spesso ridotta a un aumento dei prezzi senza una qualità realmente all’altezza. Il cliente oggi riconosce il valore reale: “Se riduco la frequenza delle uscite, aumento lo scontrino medio perché cerco il trattamento premium che ho sacrificato altrove. Quindi fuori casa cerco qualcosa che non posso replicare facilmente tra le mura domestiche”. Per le strutture di ospitalità questo si traduce in uno storytelling più concreto: la qualità e la sostenibilità devono essere visibili, prima di tutto, nel piatto.

Se la domanda sale, la strategia deve adeguarsi. Piergiorgio Mangialardi, fondatore di Allegroitalia Hotel & Condo e alla guida del master Five stars Hotel management – nato dalla sinergia tra la Luiss e il Forte Village dell'ad Lorenzo Giannuzzi – è netto nell’indicare la rotta agli investitori: “Oggi la ristorazione è un’esigenza primaria, più della Spa, che ormai non garantisce un vero differenziale”. Per Mangialardi l’hotel di lusso moderno non può esistere senza una cucina top quality: “Un albergo di lusso senza un ristorante importante è meglio non farlo”, conclude.

Per Mangialardi la gestione di questo asset si affida a tre chiavi strategiche: “Per puntare a una ristorazione di qualità serve la capacità di stabilità, lo share deal – ovvero la suddivisione economica di margini, rischi e perdite – e l’innovazione costante. Senza questi elementi il design o un grande nome non bastano a costruire una relazione solida tra hotel e cucina”.

Qualità ed elemento esperienziale si configurano così come asset strategico per restare competitivi sul mercato. Un esempio emblematico è la colazione, trasformata da semplice abitudine ad attrattiva per la città: nel caso del Portrait di Milano è diventata l’elemento distintivo, superando gli altri servizi. È il “biglietto di ritorno” che fidelizza l’ospite e attira anche il pubblico locale.

Ma il salto di qualità ha un costo, spesso elevato, che i bilanci non possono sostenere se gestiti con le logiche tradizionali. Il professor Carlo Meo, Ad di M&T e docente al Poli.design, definisce la ristorazione alberghiera una “brutta bestia per il rendimento”. Il problema è strutturale: “Il modello hotel è troppo gerarchizzato e labour intensive”. Secondo Meo, inseguire lo chef stellato come unica via per l’agognato salto di qualità, può rivelarsi pericoloso: “È la strada più comoda ma non la più sensata, può essere un boomerang – avverte – Se dopo un anno lo chef decide di andarsene, il danno d’immagine è pesantissimo”.

Invece di “puntare sul nome famoso”, Meo suggerisce di investire in una gestione autonoma e agile, o su format internazionali nati come aziende (come il Beefbar di Giraudi o i modelli del W). “Tornare alla semplicità è il vero slogan: il turista americano che ha girato tutto il giorno per Roma o Firenze è sfiancato, non cerca il rito slow di tre ore, vuole mangiare sano e autentico. Se proponi una cacio e pepe fatta bene, la gente lo adora.  I dati di Tradelab dicono che ormai si consuma in media un piatto e mezzo: imporre otto portate diventa un ostacolo”.

Ma come mantenere attrattivo un luogo, per definizione, di passaggio come l’hotel?  “Per evitare che l’offerta invecchi si deve puntare sulla semplicità standard o sulla novità dei pop-up”, spiega Meo. “Ospitare per un mese un ristorante internazionale nel proprio hotel, o un bartender famoso, come il Bar Leone di Hong Kong, dà pepe, non stanca mai e attrae anche la gente del posto”.

Per l’investitore, la sfida dell’hotellerie di lusso sta oggi nella capacità di generare valore da ogni metro quadro attraverso l’eccellenza, sfruttandone tutte le potenzialità, anche tramite format flessibili e innovativi. Il futuro del settore non si gioca più esclusivamente tra le mura delle suite, ma nella capacità di far dialogare l’hotel con la cucina.

Il F&B è dunque il fulcro di una nuova visione commerciale dell’hotel: l’adozione di prodotti d’eccellenza e la semplicità diventano la massima espressione del servizio di qualità. Il successo appartiene a chi sa coniugare efficienza gestionale ed esperienza premium, trasformando ogni colazione e ogni cena nel vero biglietto di ritorno del brand.