Passaggio generazionale, pmi a rischio stallo: l’analisi su 68 mila società italiane che fa emergere la fragilità del sistema

Il passaggio generazionale nelle pmi italiane non è anzitutto un problema di età. È un problema di governance. È questa la chiave di lettura dell'analisi anticipata a BeBeez e Milano Finanza da Scouting Capital & Family Advisors su un campione di oltre 68.000 società di capitali non quotate con ricavi compresi tra 5 e 250 milioni di euro, un universo che esprime 1.480 miliardi di ricavi aggregati, 157 miliardi di ebitda e circa 859 miliardi di patrimonio netto.

Su questo totale il 18% del campione (12.170), presentano già oggi configurazioni di controllo potenzialmente critiche: non solo imprenditori ultrasettantenni con controllo diretto, ma anche strutture paritetiche 50/50 o compagini frammentate senza un azionista in grado di esprimere una maggioranza chiara. L'impatto economico aggregato di queste situazioni è di quasi 190 miliardi di ricavi, 17,6 miliardi di ebitda e oltre 90 miliardi di patrimonio netto. Non è un fenomeno marginale.

Peraltro già a febbraio la XVII edizione dell’Osservatorio Aub, che monitora le aziende familiari italiane con fatturato superiore a 20 milioni, aveva stimato che nel prossimo decennio tra un terzo e la metà delle oltre 15.000 imprese familiari censite sarà coinvolta in un passaggio generazionale, per un totale compreso tra 5.000 e 7.500 transizioni.

Il private capital come soluzione

I due studi convergono su un punto centrale: il passaggio generazionale non è un evento legato all’età dell’imprenditore, ma un processo che si sviluppa nel tempo su fondamenta di governance spesso fragili. E convergono anche sulla soluzione: l’Osservatorio Aub documenta che nei tre anni successivi al ricambio generazionale il roa (return on assets) cresce in media del 4,2%, i ricavi dell’8,8% e gli investimenti del 18%, a patto che la transizione sia ben strutturata.

Scouting indica nel capitale privato, quindi fondi di private equity, club deal, investitori di minoranza, lo strumento più efficace per costruire quella struttura. Letti insieme, i due studi disegnano un mercato potenziale di dimensioni significative e scarsamente presidiato: migliaia di aziende solide, con buona redditività e patrimoni rilevanti, che si trovano al crocevia di una transizione che non hanno ancora gli strumenti per gestire da soli.

Potere accentrato

Nello studio di Scouting la categoria più immediatamente leggibile è quella del controllo diretto over 70: 3.584 aziende in cui un socio persona fisica detiene almeno il 50,01% del capitale e ha più di 70 anni, per 58,2 miliardi di ricavi aggregati, 5,4 miliardi di ebitda e 30,1 miliardi di patrimonio netto. Rappresentano il 5% delle aziende del campione e il 3,7% dei ricavi totali.

Il sottoinsieme più critico è quello dei 612 casi in cui il controllo è totalitario, cioé un unico socio al 100%, over 70, con 8,2 miliardi di ricavi, 753 milioni di ebitda e 4,2 miliardi di patrimonio netto: qui l’assenza di qualsiasi pluralità decisionale rende il rischio di discontinuità immediata concreto e non teorico. Nella fascia più grande del campione, quella tra 50 e 250 milioni di ricavi, il fenomeno è meno diffuso (172 società), ma significativo in valore, con 16,3 miliardi di ricavi.

I rischi del 50/50

Il nodo più rilevante sul piano economico è quello delle strutture 50/50: 5.064 società con due soci al 50% ciascuno, 65,3 miliardi di ricavi, 5,9 miliardi di ebitda e 23,8 miliardi di patrimonio netto. Sono il 7% delle aziende del campione e producono il 4,1% dei ricavi aggregati. In assenza di patti parasociali strutturati o meccanismi di risoluzione delle controversie, la configurazione paritetica può generare paralisi decisionale. Questo rischio diventa acuto in fase di passaggio generazionale, quando la quota di uno dei soci viene trasferita agli eredi, moltiplicando il numero dei soggetti coinvolti e rendendo più complessa la costruzione di un consenso. Nella fascia 50-250 milioni di ricavi ci sono 143 società in questa configurazione, con 12 miliardi di ricavi: dimensioni in cui uno stallo può bloccare operazioni straordinarie con effetti pesanti sulla continuità aziendale.

Il capitale frammentato

Un terzo fronte riguarda le società con capitale frammentato e assenza di un azionista dominante. Le aziende con tre soci e nessuno sopra il 33,5% sono 1.604, per 22,6 miliardi di ricavi e 2,1 miliardi di ebitda, spesso il risultato di successioni già avvenute ma non accompagnate da una ridefinizione della governance. Le aziende con sei o più soci senza quote superiori al 30% sono 1.918, per 43,7 miliardi di ricavi e 4,3 miliardi di ebitda. In quest’ultima categoria, nella fascia 50-250 milioni, si contano 184 aziende con 17,8 miliardi di ricavi: un segmento rilevante per il private capital, dove il tema non è anagrafico ma di frammentazione strutturale del controllo.

L’analisi di Scouting individua nel capitale privato uno strumento naturale di risposta a questa fragilità strutturale. L’ingresso di un fondo di private equity o un’operazione di club deal non rappresenta necessariamente una perdita di controllo per la famiglia, ma può costituire un acceleratore per la crescita dimensionale e un catalizzatore per rendere più professionale la governance: introduzione di management indipendente, cda strutturati, formalizzazione di deleghe e responsabilità. Strutture con capitale di minoranza possono supportare l’imprenditore nel percorso di riorganizzazione societaria senza imporre un cambio di controllo, trasformando quello che si presenta come un evento critico in un’opportunità di consolidamento e crescita. Il messaggio dell’analisi è che il momento della transizione, se affrontato con metodo e con gli strumenti giusti, non erode valore: lo crea.