Così la beniamina di Warren Buffett sta costruendo la sua mini-Berkshire

Tracy Britt Cool ha trascorso un decennio lavorando per Warren Buffett. Ora vuole comprare il tipo di aziende che potevano interessare il famoso investitore 30 o 40 anni fa.

Si tratta di aziende tipicamente gestite dai fondatori o di proprietà di famiglia che hanno prestazioni solide e “fossati” competitivi - uno dei termini preferiti di Buffett - ma non sono abbastanza grandi da attirare l'attenzione della Berkshire Hathaway.

"Berkshire ha bisogno di acquisizioni multimiliardarie per spostare l'ago della bilancia", dice la Cool. "Molte delle persone che ci contattano o che ci raggiungono vorrebbero vendere alla Berkshire, ma sono troppo piccole".

Nel 2020 la Cool ha lanciato una società di investimenti con un ex collega, chiamandola Kanbrick, che mira a concentrarsi su tali aziende. Finora ha acquisito Thirty-One Gifts, una società di Columbus, Ohio, che vende tote bag, zaini e altri articoli attraverso consulenti indipendenti. Kanbrick lavora per questi investimenti con una società di servizi per la casa e brand di consumo.

Scegliere gli obiettivi giusti richiede tempo. Prima di acquistare un business, la Cool dice che lei e il suo team in genere si siedono con i fondatori e mirano a capire non solo le fondamenta del business, ma anche le persone che vi lavorano e la strategia, sperando di avere una risposta alla domanda: "Quale potrebbe essere la sfida e quale potrebbe essere l'opportunità?" ha detto.

Per conoscere i fondatori, Kanbrick gestisce anche un programma di tre mesi per aziende di medie dimensioni che fornisce coaching e altro supporto; finora, la Cool e i suoi colleghi hanno lavorato con 15 imprese, tra cui una grande azienda agricola dell'Arizona che vende diverse varietà di meloni  alla grande distribuzione.

La Cool, 37 anni, è cresciuta nella fattoria di famiglia in Kansas, che trasportava prodotti in tutto il Midwest. Ha frequentato la Harvard Business School e si è unita alla Berkshire nel 2009 all'età di 25 anni, inizialmente lavorando come assistente finanziaria di Buffett.

In seguito, è diventata amministratore delegato di una società di pentole di proprietà della Berkshire, Pampered Chef, e lungo la via ha assunto incarichi all'interno della Berkshire per aiutare le aziende in difficoltà. Ha servito come presidente di società del Berkshire come Benjamin Moore & Co. e Johns Manville, e si è seduta nel consiglio di Kraft Heinz Co. e di altre imprese.

In un'intervista del 2019, Buffett ha definito la Cool "il vigile del fuoco", capace di aiutare a far rivivere le aziende e di assumere qualsiasi incarico. La Cool ha parlato con il Wall Street Journal dal suo ufficio a Nashville.

Domanda. Cosa l’ha convinta del fatto che vi sia bisogno di questo modello?

Risposta. Nel corso degli anni ho parlato con tanti fondatori e proprietari, alcuni dei quali sarebbero venuti alla Berkshire a vendere le loro aziende e altre persone che ho incontrato attraverso le varie organizzazioni. Quello che ho scoperto è che la maggior parte delle imprese di medie dimensioni lotta contro le stesse cose: come assumere le persone giuste, come svilupparle, come incentivarle, come aiutarle a crescere, come costruire una strategia. Così, abbiamo costruito un sistema di business per aiutarli in queste aree, e questo ci ha davvero permesso di creare valore con le aziende. Molte famiglie e fondatori non vogliono vendere al tradizionale private equity. Non vogliono vedere la loro azienda comprata e venduta o fatta a pezzi o i loro dipendenti licenziati. Potremmo fornire loro una soluzione più a lungo termine, e aiutarli a costruire nel modo giusto.

D. Su quali tipi di aziende si sta concentrando?

R. Vogliamo aziende che saranno sul mercato a lungo, forti e di successo e che hanno una sorta di fossato intorno, che permette loro di avere rendimenti superiori alla media sul capitale. Le aziende più piccole, che vanno da 10 a 50 milioni di dollari di ebit (utili prima di interessi e tasse) sono il nostro punto di forza in termini di dimensioni. Sono oltre la fase di nuova crescita, ma non sono imprese molto grandi. Abbiamo moltissime conversazioni con famiglie, fondatori che vogliono un partner, che vogliono una soluzione per un futuro a più lungo termine, ma non pensano davvero che una finanziaria o un  private equity siano la giusta misura per loro.

D.  Come differisce il vostro approccio dal private equity?

R.  La prima differenza è quanto tempo teniamo le aziende. La maggior parte del private equity possiede aziende per tre o quattro anni. Se hai questa intenzione, nel momento in cui la compri, stai già pensando di venderla, e ogni decisione che stai prendendo è focalizzata sul “Che cosa farò per vendere questa azienda?” Molti degli investimenti che si fanno nelle aziende non si ripagano in tre o quattro anni, e quindi avere un orizzonte a lungo termine è super prezioso. Poi, la maggior parte delle persone nel private equity in genere hanno un background finanziario. Sia io che il mio partner abbiamo iniziato le nostre carriere come investitori, ma abbiamo pensato che fosse molto importante fare esperienza operativa. Sono diventato l'amministratore delegato di Pampered Chef, lui è diventato il direttore finanziario, con questo obiettivo: Come possiamo diventare migliori in quello che facciamo? E penso che quell'esperienza operativa ci abbia aiutato a prendere decisioni migliori, a capire cosa è possibile in un business, cosa è necessario. E poi possiamo relazionarci meglio con un fondatore o un proprietario o un amministratore delegato perché siamo stati nei loro panni e sappiamo che le aziende non vengono gestite con fogli di calcolo e PowerPoint.

D.  Quindi, come scegliete i vostri obiettivi e quali settori state evitando?

R. Ci sono alcuni settori in cui non giochiamo. Non giochiamo in quello immobiliare. Non giochiamo in quello finanziario. Non giochiamo nelle biotecnologie. Sono spazi dove non abbiamo l'esperienza, l'intuizione, e non saremo migliori di qualcun altro. Poi ci sono altri settori in cui hai molta più esperienza e le cose sono interessanti:  il largo consumo, l'industria, i servizi alle imprese… Ma al loro interno ci sono centinaia di sottosettori. Così passiamo il tempo a guardare quelli diversi e a interrogarci: davvero pensiamo che questo sia un grande business? Che continuerà per 10, 15, 20 anni senza essere interrotto da qualcun altro o dalla tecnologia? E poi, è uno spazio in cui possiamo aggiungere qualche intuizione o prospettiva di valore?

D.  Vi state concentrando su aziende di medie dimensioni. In che modo le sfide di queste imprese  differiscono da quelle più grandi?

R. Le persone e la cultura sono sempre il problema numero uno di ogni azienda. Come attirare i grandi talenti nella mia azienda se magari ho sede in una zona rurale del Minnesota o del Missouri o qualcosa del genere?  Come posso aiutare le persone a capire perché vale la pena unirsi alla mia azienda, di cui non hanno mai sentito parlare? Tutti sanno chi è P&G, Coca-Cola. Ma la gente non ha mai sentito parlare della maggior parte delle aziende di medie dimensioni. Poi, una volta che li ho nell'organizzazione, come li sviluppo? Perché ho probabilmente un paio di centinaia di posti di lavoro. E quindi ho bisogno di prendere le persone giuste, ma mostrare loro un percorso di carriera.

D. Qual è il piano a lungo termine per Kanbrick? Vuole diventare un'azienda quotata in borsa?

R. Non sappiamo ancora se quello che vogliamo raggiungere passa attraverso la quotazione in borsa o altro. Si tratta davvero di altro: come lo costruiamo nel modo giusto? E poi come possiamo aggiungere valore alle aziende, al nostro team, ai nostri investitori, e aiutare tutti a farlo?

D: Come avete finanziato Kanbrick?

R. È una combinazione di capitale proprio e di un gruppo selezionato di investitori, dotazioni e family office che sono partner.

D. Sembra vi siano molte somiglianze tra Kanbrick e Berkshire: focus a lungo termine, fossati da cercare, avete anche scritto una lettera annuale l'anno scorso ai soci, come fa Buffett. In cosa vi differenziate?

R. La Berkshire ha molto successo, quindi essere simile alla Berkshire è una buona cosa in generale. Direi che differiamo su due dimensioni. Una ovviamente è la dimensione. Possiamo concentrarci su imprese molto più piccole, semplicemente troppo piccole per la Berkshire. Questo è dove penso che sia la nostra più grande opportunità, che mi ha convinto a uscirvi per fondare Kanbrick. Il secondo elemento di differenziazione è che siamo più attivi nelle gestione delle aziende in cui investiamo. La Berkshire, notoriamente, è molto distaccata.

D. Buffett le ha dato qualche consiglio che le è rimasto impresso nel costruire la sua azienda?

R. E' difficile indicarne uno, perché ci sono così tante lezioni dal mio periodo alla Berkshire e a stretto contatto con Warren per oltre 10 anni. Penso che l’esempio principale sia il potere del lungo termine, il potere di trovare aziende di alta qualità e il potere di collaborare con persone di alta qualità. Quando queste tre cose sono fatte nel modo giusto, si può costruire qualcosa di veramente incredibile.