Cannibale Amazon

Jeff Bezos ha costruito Amazon partendo dal suo garage con l’ambizione dell’outsider che vuole affermarsi sull’establishment. Ha instillato nel suo staff l’ossessione di crescere velocemente accaparrandosi i clienti offrendo la maggiore selezione e i prezzi più bassi. Oggi ha più di 1,1 milioni di dipendenti e una valutazione di mercato di circa 1.600 miliardi di dollari.
Ma Amazon non è mai cresciuta veramente. Bezos la gestisce ancora con l’energia di una startup che cerca di sopravvivere. Questo ethos aiuta ad alimentare il boom di Amazon. Una concorrenza aggressiva è spesso il tratto distintivo di un’azienda di successo. È anche il motivo per cui il gigante dell’e-commerce è il bersaglio di concorrenti, regolatori e politici, i quali sostengono che le sue tattiche sono sleali per un’azienda delle sue dimensioni e potenzialmente illegali. L’azienda è cresciuta, ma è altrettanto cresciuta la sua capacità di affrontare un numero sempre crescente di concorrenti.
Per mantenere i clienti felici, che Bezos ha a lungo affermato essere l’ossessione e la strategia di crescita di Amazon, i suoi manager dietro le quinte hanno metodicamente condotto campagne mirate contro concorrenti e partner, approccio che è cambiato poco nel corso degli anni.
Nessun concorrente è troppo piccolo per attirare l’attenzione di Amazon. Ha clonato una linea di treppiedi da macchina fotografica che una piccola azienda esterna ha venduto sul sito di Amazon, danneggiando le vendite del produttore al punto che ora sono una frazione della sua dimensione originale, secondo quanto afferma il suo proprietario. Amazon ha sostenuto di non violare i diritti di proprietà intellettuale dell’azienda.
Quando Amazon ha deciso di competere con il rivenditore di mobili Wayfair i collaboratori di Bezos hanno creato il cosiddetto Wayfair Parity Team, che ha studiato come Wayfair si riforniva, vendeva e consegnava mobili ingombranti, replicando alla fine la maggior parte delle sue offerte, secondo quanto riferiscono fonti che facevano parte del team.
Amazon ha puntato su Allbirds, un produttore di scarpe di fascia popolare, che utilizza materiali naturali e riciclati: l’anno scorso ha lanciato una scarpa chiamata Galen, quasi identica al bestseller di Allbirds, senza materiali ecologici e vendendola a meno della metà del prezzo.
«Non si può fare a meno di guardare un’azienda da 1.000 miliardi di dollari che usa i suoi muscoli contro qualcosa in cui i concorrenti mettono la propria carriera», ha detto Joey Zwillinger, co-ceo di Allbirds. Un portavoce di Amazon ha detto che la scarpa dell’azienda non ha violato il design della Allbirds: «Offrire prodotti ispirati alle tendenze apprezzate dai clienti è una pratica comune in tutto il settore della vendita al dettaglio».
Quest’anno Amazon ha puntato su Shopify, azienda canadese in rapida crescita che aiuta i piccoli commercianti a creare negozi online. Amazon ha creato un team segreto, denominato Project Santos, per replicare parti del modello di business di Shopify.
I manager di Amazon hanno spesso avviato iniziative come queste senza riferire all’alta direzione, anche se in alcuni casi, esaminati dal Wall Street Journal, Bezos stesso è stato coinvolto, secondo ex dirigenti di Amazon e e-mail interne.
Partita come libreria online 26 anni fa, Amazon si è espansa fino a diventare un rivenditore online con una presenza in quasi tutte le principali categorie merceologiche. È anche il principale fornitore di servizi di cloud computing, un produttore di gadget, un importante attore del settore dell’intrattenimento e un concorrente di United Parcel Service (Ups) e FedEx. Bezos è l’uomo più ricco del mondo, con un patrimonio netto stimato da Forbes in 187 miliardi di dollari. Esorta ancora i dipendenti a considerare Amazon una startup. «È sempre il primo giorno», gli piace dire. Il secondo giorno è «la stasi, seguita dall’irrilevanza, seguita da un atroce, doloroso declino, seguito dalla morte». Bezos aveva originariamente considerato di chiamare la sua azienda Relentless (inarrestabile) e www.relentless.com continua a reindirizzare al sito di Amazon.
Bezos ha rifiutato di rispondere alle domande del Wall Street Journal e Amazon ha rifiutato di fornire un commento sull’argomento di questo articolo e ha risposto solo a esempi specifici.
Alcuni rivali e partner sostengono che lo zelo competitivo di Amazon assomiglia a una pratica sleale. Il Wall Street Journal ha già ha riferito in altri servizi che i dipendenti di Amazon hanno utilizzato i dati sui venditori indipendenti della sua piattaforma per sviluppare prodotti concorrenti e che ha utilizzato le procedure di investimento e di negoziazione in modo da sviluppare prodotti in concorrenza con i suoi potenziali partner.
Lo scorso luglio Bezos ha testimoniato alla sottocommissione Antitrust della Camera e commentando l’articolo del Wall Street Journal sull’uso di marchi privati di Amazon, ha detto: «Non posso garantirvi che questa politica non sia mai stata violata». Il portavoce di Amazon ha detto che l’azienda non utilizza informazioni riservate, che le aziende condividono con essa nell’attività di fusioni e acquisizioni e nei processi di venture capital, per costruire prodotti concorrenti. Lo scorso anno il Dipartimento di Giustizia ha avviato un’ampia indagine sul potere di mercato delle grandi aziende tecnologiche, tra cui Amazon, e la Commissione Federale per il Commercio (Ftc) ha acceso un faro su Amazon nell’ambito di un’indagine più ampia sulle pratiche commerciali delle big tech. Il mese scorso le autorità di regolamentazione antitrust europee hanno accusato Amazon di aver violato la legge sulla concorrenza. Amazon ha dichiarato di non essere d’accordo con le accuse.
In ottobre la sottocommissione Antitrust della Camera americana ha concluso un’indagine sulle big tech con un rapporto che accusa Amazon di esercitare un potere monopolistico sui venditori sul suo sito web. «È molto chiaro che usano l’enorme potere di mercato che hanno per mantenere il loro dominio», ha detto in un’intervista il presidente della sottocommissione David Cicilline.
Amazon ha negato di esercitare questo potere. In risposta all’indagine ha pubblicato un post sul blog che sostiene che «le grandi aziende non sono dominanti per definizioned è sbagliata la presunzione che il successo possa essere solo il risultato di un comportamento anticoncorrenziale».

La versione brandizzata di Amazon. Al suo apice, circa 10 anni fa, la Pirate Trading vendeva più di 3,5 milioni di dollari l’anno dei suoi treppiedi per telecamera a marchio Ravelli, uno dei suoi prodotti più venduti su Amazon, ha dichiarato il proprietario Dalen Thomas. Il quale ha ricordato che nel 2011 Amazon ha iniziato a lanciare le proprie versioni a marchio AmazonBasics di sei dei treppiedi più venduti della Pirate Trading. Thomas ha ordinato uno dei treppiedi Amazon e ha scoperto che aveva gli stessi componenti e condivideva il design di Pirate Trading.
Amazon aveva prezzato uno dei suoi treppiedi a un livello inferiore a quello che Thomas pagava per far realizzare la versione di Pirate Trading. Amazon ha sospeso ripetutamente la vendita dei modelli di treppiedi Pirate Trading, che rivaleggiavano con le versioni di AmazonBasics, ha detto Thomas. Nel 2015 Amazon ha sospeso completamente dalla sua piattaforma tutti i prodotti Ravelli, ha detto, e il business dei treppiedi della sua azienda è ora una frazione di quello che era. Thomas ha detto di aver deciso che era troppo rischioso essere un rivenditore su Amazon e si è deciso a diversificare nel settore immobiliare. Il portavoce di Amazon ha precisato che i treppiedi AmazonBasics non violano alcun diritto di proprietà intellettuale.
Diversi rivenditori hanno dichiarato di aver ricevuto notifiche da Amazon che sostenevano che i loro prodotti fossero usati o contraffatti. Amazon sospende i loro conti fino a quando non possono dimostrare che i prodotti sono legittimi, il che può causare ai grandi venditori la perdita di decine di migliaia di dollari al giorno. Per riattivare i loro conti Amazon spesso chiede ai venditori di fornire i dettagli di chi produce il loro prodotto assieme alle fatture del produttore, in modo da verificarne l’autenticità. Diversi venditori hanno detto di aver fornito questi dettagli ad Amazon per ottenere il ripristino dei loro conti per poi vedere Amazon introdurre la propria versione dei loro prodotti utilizzando lo stesso fornitore. Il portavoce di Amazon ha detto che l’azienda richiede le fatture quando c’è un reclamo per contraffazione e non utilizza le informazioni che richiede sul produttore di un venditore per procurarsi prodotti per i suoi marchi privati.
CJ Rosenbaum, un avvocato che lavora per conto dei rivenditori di Amazon, sostiene che alcuni di essi usano fabbriche-ombra per nascondere l’identità dei fornitori ad Amazon: «Prendono i prodotti finiti e li spediscono a una fabbrica-ombra che rispedirà i prodotti ad Amazon».

Clienti come prigionieri. Più della metà di tutte le ricerche di prodotti iniziano su Amazon e per molti venditori Amazon rappresenta la maggior parte delle loro entrate. «È come essere prigionieri di Amazon», ha detto Billy Carmen, venditore di prodotti per esterni e patio, «e per questo motivo non c’è nessun altro posto dove aziende come le nostre possono andare a vendere i prodotti. E Amazon usa questa cosa contro di noi». Il 62enne imprenditore alla fine dello scorso aprile ha inviato ad Amazon le fatture del suo fornitore perché il suo conto era sotto minaccia di sospensione per contraffazione, anche se è lui che realizza il prodotto in questione. Si è preoccupato del livello di informazioni che Amazon aveva sulla sua catena di fornitura, anche se non ha visto finora alcuna imitazione marchiata Amazon sul sito.
Bezos si è prefissato di fare di Amazon una destinazione dove i consumatori possono trovare tutto ciò che vogliono. «Se un’azienda offre qualcosa che Amazon pensa di poter fare meglio o a un prezzo minore, allora cercherà di farlo», sostiene Patrick Winters, ex manager di Amazon Prime Video. «Questa è stata la filosofia di Amazon fin dall’inizio: avere tutto ciò che un cliente vuole, anche se è qualcosa che solo pochi clienti vogliono».
Quidsi, società che controlla Diapers.com e Soap.com, è diventato un suo obiettivo dieci anni fa. Voleva sapere come la società di e-commerce del New Jersey potesse consegnare così velocemente confezioni ingombranti di pannolini. Nel 2009 Amazon sviluppò un piano in 12 fasi per affrontare Quidsi, secondo quanto risulta dalle email rilasciate dal Congresso. Tra gli elementi d’azione presenti nelle email c’erano «Battere o eguagliare la velocità di consegna di Diapers.com» e «Battere o eguagliare il taglio del tempo di ordinazione di Diapers.com alle 18». Un’e-mail interna di parte di un dirigente del settore retail di Amazon aveva definito Quidsi «il nostro concorrente a breve termine numero uno» e diceva: «Dobbiamo eguagliare i prezzi di questi ragazzi, a prescindere dal costo».
In una serie di email del giugno 2010 che includevano Bezos un dirigente senior ha esposto le tattiche da utilizzare: «Abbiamo già avviato un ‘piano per la vittoria’ più aggressivo contro il sito web diapers.com nello spazio pannolini-baby», piano che includeva il raddoppio degli sconti di Amazon su pannolini, salviettine per bambini e un programma Prime gratuito per le nuove mamme. Quando Amazon ha tagliato i prezzi dei pannolini del 30%, i dirigenti di Quidsi sono rimasti scioccati e hanno verificato che il colosso stava perdendo 7 dollari per ogni scatola di pannolini. I senior manager sono rimasti ancora più sorpresi quando Jeff Blackburn, uno dei principali luogotenenti di Bezos, si è rivolto a un membro del cda di Quidsi dicendo che stato sarebbe meglio vendere la società ad Amazon
Quidsi ha iniziato a flettere dopo i tagli di prezzo di Amazon, ha detto Leonard Lodish, a quel tempo membro del cda. La società sentiva di non avere altra scelta che vendere se stessa perché non poteva competere con Amazon. Il big dell’e-commerce ha acquistato Quidsi nel 2010 per circa 500 milioni di dollari. Ha chiuso Diapers.com nel 2017, dicendo che non era redditizia.
«Quello che Amazon ha fatto è stato contro la legge. Stavano vendendo pannolini sottocosto», ha detto Lodish. «Ma che cosa potevamo fare? Fare causa ad Amazon per antitrust? Ci sarebbero voluti anni e decine di milioni di dollari e saremmo finiti nel frattempo in bancarotta».

Il Parity team di Wayfair. Nel 2016 Wayfair era un rivenditore online di mobili con 3,4 miliardi di dollari di fatturato rispetto ai 136 miliardi di Amazon, che però aveva meno selezione di mobili rispetto a Wayfair. Un cosiddetto S-team, costituito da vicepresidenti senior, ha fatto di quel segmento di mercato una priorità. Quell’anno Amazon ha lanciato il Wayfair Parity Team, che ha analizzato il business di Wayfair con l’obiettivo di vendere su Amazon il 90% dei mobili offerti dal concorrente. Il team è cresciuto fino a circa 100 persone. Ha faticato all’inizio a trovare i fornitori di Wayfair. Diffidando dei concorrenti, infatti, Wayfair acquistava articoli dai fornitori e li marchiava diversamente per mascherare la loro identità.
Il team alla fine ha identificato i fornitori ordinando i prodotti Wayfair per controllare le informazioni sulla produzione e andando alle fiere per trovare i fornitori della compagnia.
Amazon non ha fermato la crescita di Wayfair. L’azienda ha aumentato la sua quota di mercato online negli Stati Uniti al 25% l’anno scorso dal 18% scarso del 2016, anche se la perdita netta di Wayfair si è ampliata durante il periodo. La quota di mercato di Amazon è rimasta stabile, pari a poco più della metà di altri fornitori online di mobili. Nell’ultimo trimestre, i ricavi di Wayfair sono cresciuti del 66,5% e la società ha registrato il secondo utile trimestrale consecutivo dopo perdite trimestrali nette dal suo debutto sul mercato, nel 2014.
La società Williams-Sonoma ha combattuto con successo contro Amazon, accusata di aver copiato una sedia venduta con il suo marchio West Elm, noto per il suo stile di arredamento moderno di metà secolo. Nel marzo 2018 Amazon ha iniziato a vendere una «Upholstered Orb Office Chair» con il marchio Rivet. «La sedia è talmente simile che l’osservatore ordinario la confonde con l’imitazione», recita l’esposto di Williams-Sonoma.
Amazon ha rimosso gli articoli dal suo sito web e ha risolto la causa in ottobre, con un esito favorevole per West Elm.

Uno strumento potente. Nel prendere di mira i concorrenti il team di Amazon che usa il marchio privato ha accesso a un potente strumento: il database di Amazon dei termini di ricerca che i clienti utilizzano frequentemente. Il team può aggiungere questi termini alle descrizioni dei prodotti e alle pagine di dettaglio per ottenere una spinta sul motore di ricerca di Amazon, riferiscono alcuni ex dipendenti.
Quando nel 2017 i dipendenti del team hanno lanciato la linea di abbigliamento Goodthreads (giacche militari e pantaloni chino), hanno cercato di creare un’estetica simile a quella di J.Crew, sostiene uno degli ex dipendenti. La società madre J.Crew Group per anni ha evitato di vendere su Amazon. L’allora presidente Mickey Drexler in una conferenza del 2017 aveva detto che non avrebbe venduto su Amazon perché il cliente è di loro proprietà» e il colosso «prenderà ogni bestseller e lo metterà nella sua collezione di etichette private». Così i responsabili di Goodthreads hanno fatto in modo che le ricerche via web di «J.Crew» mostrassero risultati che includessero anche Goodthreads, che ora è uno dei primi 10 marchi a marchio privato di Amazon.
Anche Allbirds, un rivenditore di scarpe, ha rifiutato le persistenti richieste di Amazon affinché vendesse sul suo sito, dice il co-ceo Zwillinger. La startup di San Francisco aveva lanciato la sua prima scarpa, «Wool Runner», nel 2016. È stato il prodotto di tre anni di ricerca e sviluppo. La scarpa leggera è divenuta un successo immediato. Amazon ha costantemente contattato Allbirds tra il 2017 e il 2019 per vendere sul suo sito, ha detto il Zwillinger. E Allbirds ha sempre rifiutato. Il team di Allbirds a metà del 2017 ha iniziato a notare che sul motore di ricerca di Google i risultati migliori per «Wool Runner» erano imitazioni di rivenditori esterni sulla piattaforma Amazon, ha detto Zwillinger.
Ora Amazon sta prendendo di mira uno dei maggiori beneficiari della pandemia, ossia Shopify, piattaforma che aiuta i negozi fisici tradizionali a creare negozi online. I piccoli rivenditori che hanno aperto su Shopify hanno registrato vendite aggregate di 5,1 miliardi di dollari nel weekend del Black Friday, superando i 4,8 miliardi di dollari di Amazon con i venditori di terze parti. Il prezzo delle azioni della Shopify (che ha 14 anni) è più o meno triplicato nell’ultimo anno. Amazon aveva in gran parte sottovalutato l’azienda canadese, ma la situazione è cambiata nell’ultimo anno e ora sembra una minaccia significativa. «E’ al centro del nostro radar», ha detto un dipendente. Alle tavole rotonde con i suoi venditori Amazon ha appreso che molti erano assenti perché avevano aderito a Shopify a causa dell’aumento delle commissioni richieste da Amazon, che in media raccoglie il 30% di ogni vendita sulla sua piattaforma da venditori esterni, in aumento rispetto al 19% di cinque anni fa. Shopify raccoglie il 2,9% più 30 centesimi a transazione.
All’inizio di quest’anno Amazon ha creato una task force top-secret dedicata allo studio dell’azienda canadese per replicare parti di essa, riportano alcuni dipendenti. Per guidare il team Amazon ha scelto Peter Larsen, dirigente di lunga data e vicepresidente della divisione consumer. Larsen ha reclutato decine di dirigenti, che hanno firmato accordi di non divulgazione per lavorare al progetto. Le chat interne sono piene di altri dipendenti di Amazon che cercano informazioni sul «Progetto Santos», sostengono le fonti dipendenti di Amazon.
Amazon e Larsen hanno rifiutato di commentare il Progetto Santos. Shopify non ha risposto alle richieste di commento.
Lo scorso ottobre il team ha presentato il suo lavoro a Bezos, che si è dimostrato entusiasta e convinto che possa aiutare ad arginare la defezione dei venditori verso il rivale canadese.