Tanti auguri Paolo Fresco. I 90 anni dell'ex ceo Fiat diventato il manager italiano più importante al mondo: così salvò il gruppo

Mercoledì 13 luglio: 90 anni, di cui 36 in quella che è stata la General Electric, l’azienda più importante al mondo, fino a Vice Chairman ed executive officer per tutto l’international, e cinque anni in Fiat come presidente con la negoziazione e la sua firma del contratto di put & call con General Motors, che permise poi a Sergio Marchionne di incassare la liquidità per poter compiere il salvataggio di casa Agnelli.

Caro Paolo (Fresco), come hai fatto?

«Ho sempre lavorato molto in ambienti molto competitivi, come quello di General Electric. Ho sempre lavorato un po’ più della media…».

Tu sei avvocato. Sei entrato in Ge nell’ufficio legale?

«Sì nell’ufficio legale della Cge, Compagnia generale di elettricità, che era la filiale italiana. E fin dall’inizio mi sono trovato coinvolto in negoziati diciamo di ristrutturazione del portafoglio, ma ero ancora avvocato: evidentemente ho gestito bene le pratiche e a un certo punto mi hanno chiesto di essere l’uomo che si occupava delle avventure diciamo finanziarie. Che erano pure acquisizioni e vendite. Quindi sono 

entrato nel cuore della strategia di un’azienda in fortissima crescita».

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E prima di entrare a Ge che avvocato eri?

«Essendo genovese, non potevo non essere specializzato in diritto marittimo e da Genova ero stato ingaggiato a Roma dallo Studio Lefebvre D’Ovidio. Originari di Napoli, erano i più bravi nel diritto marittimo. Poi ho saputo che Gge cercava un avvocato e mi sono presentato. Era un po’ prima del 1962 visto che nel ’62 sono entrato in Ge».

Quindi hai vissuto tutta la grande crescita di Ge?

«Immodestamente, prima che io arrivassi General Electric aveva indubbiamente delle ambizioni internazionali, però era ancora una società prevalentemente americana, che quindi considerava il suo mercato e la sua concorrenza negli Usa. Come americani consideravano poco il resto del mondo. Quello che portai è il convincimento che non solo gli Usa ma il mondo fosse diventato il nostro teatro di battaglia».

E infatti nel ’72 eri già amministratore delegato di Cge. È la globalizzazione, bellezza…

«Beh diciamo che non girava questo nome, ma poi è stata la globalizzazione».

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Insomma, hai insegnato la globalizzazione agli americani…

«Non esageriamo, ma certo dagli Usa non si vedeva ancora il resto del mondo. Mentre dall’Europa vedevi l’Africa e il Medio Oriente. Infatti la mia prima operazione internazionale dall’Italia è stata in Arabia Saudita. Era il momento in cui, per così dire, passavano dal cammello al jet. E abbiamo fatto ottimi affari. Ma soprattutto ho capito che la Cge aveva troppe attività e proposi di concentrarsi sulle più redditizie: questo è un principio fondamentale per la gestione aziendale. Non disperdere le risorse. Occorre sempre semplificare. E guardare sempre all’orizzonte. Dalla sede centrale di Ge non c’era ancora primariamente l’idea di penetrare i mercati internazionali. È chiaro che nella carriera ci vuole anche fortuna, ma certo dall’Europa e dall’Italia era più facile vedere e capire il Medio Oriente e l’Africa».

Infatti, fosti promosso responsabile non più solo dell’Italia ma anche del Medio Oriente e dell’Africa…

«Sì ma per ovvie ragioni anche di lingua mi spostai a Londra. Per molti anni è stata la mia sede di lavoro, oltre che la felice residenza con mia moglie. Diciamo che la mia missione in Ge è stata appunto l’internazionalizzazione, forse proprio per quella formazione di diritto marittimo che da Genova supportava le navi per tutto il mondo».

Jack Welch era già il capo a New York? Lui era più giovane di te di due anni…

«No, Jack era in via evolutiva a quel tempo; lui era uno dei leaders della General Electric, ma non era il capo».

E tu nella City…

«Londra e la responsabilità del ricco mercato arabo e dell’Africa. Fu un salto abbastanza qualitativo, perché cominciai a seguire il business a 360 gradi e quindi la caratterizzazione di avvocato divenne soltanto un fatto di vita personale o di origine professionale; alla fine ero diventato un manager».

Quindi anche gli avvocati possono diventare bravi manager….

«Se tu pensi all’avvocato civilista certo, perché si occupa dei contratti e i contratti sono un fatto molto legato alla gestione aziendale, soprattutto quando tu devi passare un periodo di evoluzione, in cui devi operare per salvare le ciliegie».

E ti spostasti a New York…

«No, no, calma. A Londra ebbi il primo incarico diciamo di corporate che mi valse anche il titolo di vicepresidente della General Electric: eravamo un’ottantina e la principale responsabilità che avevamo era quella di disegnare una strategia su come partecipare al business nel quale eravamo specialisti a livello mondiale. Nel mio caso lo facevo da Londra. Il settore principale era l’energia, ma per mia fortuna coprendo due aree strategiche non avevo limitazioni di settore. Avevo la responsabilità di sviluppare tutti i business in quell’area, anche se ciò che potevo fare più facilmente era nei prodotti di generazione di energia elettrica nel quale eravamo particolarmente agguerriti. Cominciammo a venderli soprattutto in Arabia Saudita, che era il paese che stava esplodendo con una leadership piuttosto aggressiva; erano quindi molto disposti a spendere e per cambiare radicalmente. Stavano vivendo una vita in cui era tutto nuovo ed erano pronti a fare cose nuove. Succede, quando accetti il fatto che devi cambiare radicalmente. E certo, per questo fui fortunato nel trovarmi nel posto giusto nel momento giusto, anche se avevo una disponibilità all’avventura che forse alcuni dei miei colleghi americani avevano di meno perché godevano di una situazione più tranquilla, di maggiore forza. Io mi trovai invece a cercare di raggiungere una posizione di forza anche in campi nei quali non eravamo molto agguerriti, per poter trattare con gente di cultura molto diversa. In complesso io credo di aver avuto un vantaggio: provenivo da un Paese abbastanza isolato come l’Italia, che non era il paese attuale, ma che proprio per questo aveva bisogno di espandersi e quindi c’era una disponibilità già insita nella cultura imprenditoriale italiana a tentare delle ventures internazionali, ad andare a esplorare anche mercati ignoti ai nostri predecessori. Un po’ di fortuna ci vuole sempre, i giovani non devono dimenticarlo. Ma per il resto, gli imprenditori italiani non sono secondi a nessuno».

Poi, Vice chairman e international executive officer.

«Solo nel ’92, perché rimasi lì, con lo stesso incarico, per vari anni, diciamo in una relativa ombra. E anche con la salita a numero 2 di Jack non spostai mai la mia residenza da Londra, che era funzionale all’International, anche se passavo buona parte del mio tempo a New York, dove finalmente scoprirono che il vero concorrente della General Electric non era Westinghouse, ma la tedesca Siemens. Se volevamo veramente prevalere in questa competizione mondiale, occorreva tenere conto della realtà. E non solo nel campo energetico ma anche nei motori degli aerei, nel cui settore l’emergente concorrente a livello mondiale era Rolls-Royce… Si trattava di fare questo salto culturale, che era più difficile per un americano che per me, italiano. Fu un cambiamento culturale molto difficile per la General Electric ed ebbe un percorso non sempre facilissimo. Per questo organizzai un manipolo di manager che avevano la qualità o il difetto di essere culturalmente più europei che americani. C’erano indiani, sudafricani… fu soprannominata la legione straniera. E io divenni allora il vero numero due. Anche se il mercato più importante rimaneva l’America».

Oltre all’espansione territoriale, realizzaste anche quella in altri settori…

«Certo. Per esempio il medicale è diventato importante a livello internazionale e dovevamo tenere presente che anche in quel settore il di concorrente era ed è tuttora la Siemens».

Il mondo, certo. Ricordo che quando combinammo la joint venture fra Class Editori e Cnbc, che Ge controllava attraverso il grande gruppo televisivo Nbc, mi spiegasti che proprio nel settore medicale la grande idea era di guadagnare non solo con formidabili macchine per la Tac al cuore, ma per i servizi e le forniture che seguivano la vendita della macchina…

«La nostra filosofia (valida per tantissimi settori) era che non si si guadagna e si ha successo solo vendendo il prodotto, la macchina, la cui evoluzione era naturale, ma fornendo i servizi relativi che servivano servono per avere flussi costanti e per tenere legati i clienti. E quindi il concetto ancora vincente è che insieme alla macchina, al prodotto, si venda anche il software per poter rendere il processo sempre più efficiente. Questa è stata una battaglia interna dal punto di vista della strategia per difendere la posizione di leadership: l’evoluzione del software è stata fondamentale».

E per questo siete arrivati anche al settore della tv con Nbc...

«Devo dire che l’idea fu di Jack e probabilmente anche di Bob Wright e alcuni suoi collaboratori, essendo io più proiettato sul mercato internazionale. È andata molto bene ed Nbc è servita, quando il vento è diventato non più buono per Ge, a passarle una buona quantità di debiti e a venderla a Comcast. Ma io non c’ero più e al vertice Jeffrey Immelt aveva sostituito Welch».

Il tuo lavoro ha contribuito a determinare anche la leadership mondiale di Ge in borsa, con una capitalizzazione di 455 miliardi di dollari, una cifra enorme allora, anche se ora gli Ott hanno polverizzato quel record…

«Sì, lo ricordo, fu nel 2001 ma io ero già in pensione e Welch aveva scelto in autonomia in Immelt il suo successore. Alla prova dei fatti, quasi subito dopo è iniziato il declino, fino a una capitalizzazione nel 2017 di appena, si fa per dire, 116 miliardi. Ed è stato talmente grave quell’errore che praticamente l’intero settore dell’azienda, l’intera attività dell’azienda, ha subito un contraccolpo molto negativo. Jack era stato in Ge il creatore del settore plastici e Immelt, prima di andare al medicale che rendeva moltissimo, era stato capo dei plastici. Lo stesso Jack riconosceva di aver fatto un errore, confidando: ho fatto sempre scelte giuste meno che per il mio successore. Un peccato».

Lo disse anche a me, Welch, quando lo incontrammo per caso in un ristorante di New York dove eravamo con Maria Bartiromo, la star di Cnbc ora a Fox..

«Devo confessare che non sono rimasto indifferente a quel crollo, anche se io dal 1998 ero a Torino, presidente della Fiat…».

Già, sembra che Giovanni Agnelli ti abbia fatto una corte come non faceva neppure alle signore…

«Mi fece la prima proposta nel 1996, ma gli risposi cortesemente di no perché avevo ancora due anni in Ge prima della pensione e perché era in pieno sviluppo la globalizzazione di Ge. Il savoir faire dell’Avvocato mi lusingava, come succedeva a quasi tutti gli italiani. Puntuale due anni dopo, sapendo Agnelli che in Ge l’età di 75 anni era inderogabile, nacque la possibilità di andare a Torino. Dove cominciai con una sorta di gestione interinale, poiché con i miei stessi poteri c’era Cantarella, con il quale il rapporto non era facile. Quando Cantarella lasciò, la gestione poté essere più efficace».

I problemi di Fiat erano enormi, allora…

«Può darsi. Ma poi il mio successore, anche se non come presidente, il bravissimo Marchionne riuscì a superarli grazie anche al contratto che io, nel frattempo, avevo stipulato con la General Motors, come hai tu ricordato. Quelli fino al 2003 furono anni molto, molto delicati perché c’erano in nuce tutti i problemi che poi hanno portato a un ripiegamento totale nell’attività della Fiat in alcuni campi. Insomma, fu un’eredità molto difficile e soprattutto non risolvibile in tempi rapidi. Si perdeva un sacco di tempo per dirimere anche il più piccolo dei problemi».

E poi c’era anche il compito di allevare il pupo…

«Esatto. L’idea era che il mio fosse comunque un periodo transitorio. Quindi nonostante fossi al vertice dell’azienda, in realtà dovevo soddisfare le necessità successorie. Questo era un compito principale e l’ho fatto credo bene perché John Elkann è salito molto bene. Devo dire che è stato una sorpresa per molti, che non lo conoscevano personalmente. Per me non è stata una sorpresa perché ho visto quanto era efficace come mio assistente. Insomma, è stato un periodo in cui si doveva galleggiare e infatti non siamo crollati, abbiamo continuato a lavorare all’alleanza con la General Motors che ha aiutato Fiat a essere sempre un player importante nel campo delle automobili, mentre i veicoli industriali andavano bene».

Avevi anche avuto la possibilità di fare una cessione a Mercedes…

«Sì esatto, avevo raggiunto un accordo con la Mercedes, naturalmente soggetto a all’approvazione degli azionisti. Per questo portai il managing director della Mercedes a visitare l’Avvocato Agnelli, a Roma. Cordialissimo incontro ma, uscendo da casa di Agnelli, il manager della Mercedes mi disse: Non ho passato l’esame. Aveva avuto più fiuto di me, perché io pensavo che fosse andata bene».

Mi sembra che l’avvocato avesse detto: Non posso vendere quello che ha creato mio nonno.

«Confermo. L’Avvocato Agnelli, a un certo punto del mio lavoro, mi disse: “lei è sulla buona strada, però, francamente, qualsiasi atto di cessione dovrà accadere dopo che io sarò morto”. In sostanza, mi disse che dovevo tenere le opzioni aperte, ma non avevo delega a chiuderne nessuna. E credo in questo senso di aver fatto non dico un capolavoro, ma di aver posizionato bene la Fiat con il contratto di put & call con GM. Infatti avrei potuto anche dire di no a General Motors. Loro non avevano diritto assoluto di comprare, mentre avevamo solo noi un diritto assoluto di esercitare la put, se avessero preso troppo spazio nell’alleanza. Era la garanzia contrattuale per evitare che potessero indebolire la Fiat e comprarla per un tozzo di pane. Fu una trattativa dura, ma alla fine la spuntammo. È lo strumento che ha consentito a Marchionne di esercitare la put terrorizzando GM, che ovviamente non volle prendere una società che ritenevano in grossa difficoltà. Per questo hanno pagato un una penale molto grossa pur di non avere l’enorme gravame. E Marchionne ebbe la liquidità per poter poi rendere possibile l’acquisto di Chrysler».

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Quando si dice essere non solo manager ma avvocato vero, con l’esperienza di centinaia e centinaia di contratti…. Ma cosa ne pensi dell’attuale situazione: 450 mila auto prodotte in Italia contro i milioni del periodo d’oro e il ministro Urso che deve andare a Parigi a negoziare la possibilità che in Italia Stellantis produca almeno 1 milione di auto, inevitabilmente, o quasi elettriche…

«Non ho seguito troppo la questione, ero impegnato per il mio compleanno… Ma devo dire che sono molto positivo sull’operato di John Elkann perché secondo me lui ha fatto esattamente quello che avrei fatto io se avessi avuto pieni poteri. Quello di spostare l’accento della strategia Fiat dall’automobile a tutto il campo delle cose che nel frattempo aveva perseguito con successo e nel quale aveva la potenzialità di avere leadership mondiale, come la Ferrari. Ha fatto bene, sì».

Exor è formalmente il secondo azionista di Stellantis. Elkann è presidente con poteri, e se lo si giudica sul piano finanziario John ha preso il meglio dal nonno paterno francese. Il suo rapporto con i Rothschild è forte e in Francia è di casa. Ma fa effetto che da un punto di vista industriale che negli stabilimenti italiani si producono oggi 450.000 vetture. Una reale de-industrializzazione… E successo anche a Ge dopo la tua uscita e quella di Welch…

«Sì, Ge è stata drasticamente, molto drasticamente ridimensionata, conservando posizioni rispettabili solo nel medicale e nei plastici. Prima era una multinazionale che rappresentava un esempio vivente del fatto che anche la attività multilinea può diventare fonte di sinergie, con la capacità di generare managers anche nei settori più distanti alle origini. Allora tu potevi trasferire personale da una parte all’altra secondo le necessità, con la forza di un management che aveva un’esperienza più vasta di qualunque altra cosa».

Marchionne, scoperto da Gianluigi Gabetti, è stato l’ultimo grande manager che conferma la tua analisi…

«È proprio la conferma che gli individui fanno ancora la differenza nel campo industriale».

E se uno ha fatto prima l’avvocato può diventare un grande manager.

«Beh sì credo che la preparazione nel campo del diritto sia molto utile man mano che si va avanti, anche perché tu vedi che la competizione nel campo industriale è diventata quasi sempre una guerra in cui l’aspetto legale conta molto e questa formazione serve molto: poi, naturalmente bisogna conoscere bene il prodotto. È sempre una combinazione di tanti elementi. E poi onestamente di fortuna… Eh beh, ma ci vuole fortuna, come dimostra la mia carriera».

Sei troppo modesto nel dirlo. Sei stato il manager italiano più importante nel mondo e hai contribuito a tenere in piedi la Fiat fino a quando era possibile farlo…

«Non voglio parlare di me stesso. Marchionne è l’esempio più brillante. Ma sono le circostanze della vita il momento più facile o più difficile. E guarda, io sono convinto che la capacità individuale sia molto importante; però io sono altrettanto convinto che un po’ di fortuna sia indispensabile».

E adesso fai il miglior olio di oliva extravergine di Fiesole; quindi tanti, tanti auguri e grazie di questa chiacchierata, che sarà molto utile a giovani manager e avvocati. (riproduzione riservata)