McKinsey, le idee del ceo Bob Sternfels per rinnovare il colosso della consulenza

Poco dopo aver assunto la guida del colosso della consulenza McKinsey, alcuni anni fa, Bob Sternfels ha intrapreso un tour mondiale per incontrare i manager di livello inferiore dell’azienda. Le conversazioni si sono svolte principalmente all’aperto, poiché Sternfels preferisce le riunioni in movimento. Ritiene che una passeggiata fuori dall’ufficio possa favorire un feedback più sincero rispetto a una discussione attorno a un tavolo in una sala conferenze. Tuttavia, molti giovani manager hanno scoperto che una passeggiata con Sternfels, ex giocatore di pallanuoto a Stanford, spesso si trasforma in una corsa leggera. «Alla fine di queste conversazioni, alcuni sono un po’ più sudati di altri», ammette.

Con la stessa dedizione, il 54enne si sta ora preparando per la sua prossima sfida: contribuire a «ripensare» McKinsey. La società, che fornisce consulenza a diverse grandi aziende e governi in tutto il mondo, ha attraversato un periodo difficile, segnato da un calo della domanda, licenziamenti e controversie legali legate al suo lavoro passato con i produttori di oppiacei.

Nel 2021, McKinsey ha annunciato di aver accettato di pagare 641 milioni di dollari come risarcimento per il suo lavoro con il produttore di OxyContin, Purdue Pharma, e altre aziende farmaceutiche. Nel frattempo, il Dipartimento della Giustizia ha avviato un’indagine penale, mentre il Congresso ha interrogato Sternfels riguardo alle attività della società per conto dell’Arabia Saudita e in Cina.

Il nuovo mandato

All’inizio di quest’anno, l’elezione per il ruolo di Global Managing Partner ha richiesto tre turni, rivelando un certo malcontento interno alla società. Sternfels è riuscito a mantenere la sua posizione, ma il processo ha messo in luce una struttura aziendale insolita, che dà ai 750 partner senior di McKinsey il potere di scegliere il loro leader ogni tre anni.

Con l’inizio del suo nuovo mandato il prossimo mese, Sternfels e i suoi colleghi stanno pianificando numerosi cambiamenti. McKinsey, nell’interazione con i clienti, sta modificando alcune delle sue strutture tariffarie, accettando di lavorare con pagamento differito fino al raggiungimento dei risultati concordati. Asutosh Padhi, attuale responsabile di McKinsey per il Nord America, sarà coinvolto in queste sperimentazioni, che fanno parte di un più ampio progetto di riassetto della leadership all’interno della società.

Rodney Zemmel, avversario di Sternfels nell’ultimo turno delle elezioni e a capo di McKinsey Digital, un’area in rapida espansione, discuterà di come i consulenti di McKinsey dovrebbero adattare il loro approccio nell’era dell’Intelligenza Artificiale (AI).

La società sta anche riconsiderando il proprio modo di operare. Ha istituito un gruppo di lavoro per la «modernizzazione della partnership», composto da 30 persone, per affrontare questioni riguardanti la governance di McKinsey, come la durata del mandato del leader aziendale e la frequenza delle elezioni.

«Solleveremo alcuni interrogativi... quando le elezioni favoriscono una partnership e quando invece possono diventare motivo di divisione?», ha dichiarato Sternfels, esprimendo inoltre il desiderio che il gruppo concluda il proprio lavoro entro la fine dell’anno.

Una delle prime misure del gruppo, che entrerà in vigore il 1° luglio, sarà la separazione del team di gestione senior dal consiglio direttivo, per distinguere più chiaramente coloro che supervisionano la società da coloro che ne dirigono le operazioni. Il consiglio continuerà a includere i partner, tra cui figure di spicco come Liz Hilton Segel, Chief Client Officer di McKinsey.

3.000 partner

La gestione di McKinsey è stata resa complessa dalla sua significativa crescita negli ultimi anni, secondo fonti che lavorano all’interno e all’esterno dell’azienda. La società conta ora circa 45.000 dipendenti in tutto il mondo e circa 3.000 partner. Sebbene questa cifra sia solo una frazione di quella dei suoi principali concorrenti nel settore della consulenza – come Accenture, che alla fine di febbraio vantava circa 740.000 dipendenti – rappresenta comunque un notevole aumento rispetto al passato. Nel 2021, McKinsey contava infatti solo circa 30.000 dipendenti.

Sternfels sta ora riflettendo su come rendere l’azienda più compatta, pur mantenendo intatta la sua struttura globale. Oltre a organizzare gruppi in base alla geografia o alle aree funzionali, come il private equity, McKinsey sta esplorando l’idea di creare «comunità» interne, unendo personale proveniente da diverse divisioni.

Queste comunità potrebbero concentrarsi, per esempio, sulle infrastrutture, specialmente ora che grandi aziende come le compagne petrolifere e i produttori di semiconduttori stanno investendo in progetti su vasta scala, che richiedono consulenti con competenze specifiche in grado di comprendere e gestire le normative governative e i finanziamenti pubblici.

Durante un recente incontro di leadership per i partner a Copenaghen, Sternfels ha ribadito l’importanza di trasformare McKinsey in un luogo in cui i dipendenti possano «crescere in modo straordinario», indipendentemente dalla struttura organizzativa. Questo obiettivo implica un maggiore impegno nel fornire feedback.

La cultura aziendale

McKinsey ha sempre coltivato una cultura in cui i consulenti possono avanzare nella loro carriera o lasciare l’azienda, con la possibilità di unirsi a una rete attiva di ex dipendenti. All’inizio di quest’anno, circa 3.000 dipendenti sono stati avvertiti di avere ottenuto valutazioni di performance insoddisfacenti. Alcuni consulenti temevano di essere «CTL’d», ovvero consigliati a lasciare l’azienda, secondo il linguaggio interno di McKinsey.

Sternfels ha sottolineato che McKinsey opera su principi meritocratici e che le valutazioni dei dipendenti rispecchiano le medie storiche. «In realtà, le persone sono sempre state valutate in questo modo», ha affermato. «E sai una cosa? Non tutti ottengono il massimo dei voti». Inoltre, ha spiegato che «non si tratta solo di ricevere un feedback e poi gestirlo da soli, ma di riceverlo con il supporto di un mentore. È importante avere qualcuno che ti supporti per aiutarti a migliorare in base a quel feedback».

L’anno scorso, McKinsey ha licenziato alcuni dipendenti che non lavoravano direttamente con i clienti e ha selezionato una classe più ristretta di nuovi partner. Inoltre, ha ritardato le date di ingresso per alcuni nuovi assunti.

Sternfels e gli altri partner senior hanno dichiarato che non sono previsti ulteriori tagli di personale. Alcuni dei tagli precedenti sono stati effettuati dopo un periodo intenso di assunzioni durante la pandemia, quando la domanda dei servizi di McKinsey ha registrato un notevole aumento.

«Attualmente ci troviamo in una fase di stabilità», ha dichiarato Sternfels. L’azienda prevede di assumere 6.000 persone quest’anno, approssimativamente lo stesso numero dell’anno precedente, e Sternfels si aspetta una crescita netta del personale nel 2024.

Consulenza sull’AI

Mentre i veterani di McKinsey discutono sul futuro dell’azienda e sul significato di essere consulenti, l’Intelligenza Artificiale sta assumendo un ruolo sempre più centrale.

Recentemente, quando una stagista ha chiesto consigli a Segel, Chief Client Officer di McKinsey, su come avere successo all’interno dell’azienda, lei ha risposto senza esitazioni: «Il mio consiglio per lei è stato quello di diventare un’esperta nell’uso degli strumenti interni di AI generativa di McKinsey, in particolare nel prompt engineering». Segel ha sottolineato che i consulenti dovrebbero saper utilizzare questi strumenti per rendere il proprio lavoro più agevole, permettendo loro di concentrarsi sull’offerta di servizi di alta qualità, come consulenze per l’implementazione di nuovi processi.

«Penso che il termine consulenza sia fuorviante. Non abbiamo ancora individuato il termine più adatto», ha spiegato Segel. «Il nostro obiettivo è promuovere cambiamenti: cambiamenti nei risultati, cambiamenti nelle capacità».

McKinsey è principalmente conosciuta per fornire strategie aziendali innovative, una prospettiva che l’azienda considera sempre più essenziale nell’era dell’AI. Sternfels ha dichiarato che questa parte del settore subirà una trasformazione radicale.

Shelley Stewart, partner senior nel nuovo team di leadership di Sternfels, ha dichiarato che l’azienda desidera che i consulenti di McKinsey propongano idee mentre assistono i clienti nel complesso processo di cambiamento del loro modo di operare.

Indagini negli Stati Uniti

Ci sono ancora sfide significative da affrontare. Come riportato in precedenza dal Wall Street Journal, il Dipartimento della Giustizia sta conducendo un’indagine penale sul coinvolgimento di McKinsey con i produttori di oppiacei. Recentemente, un ex partner senior ha citato in giudizio l’azienda e Sternfels, sostenendo che McKinsey abbia fatto false dichiarazioni al momento del suo licenziamento nel 2021, accusandolo di presunte violazioni delle politiche aziendali sulla conservazione dei documenti. Interrogato sulle prospettive dell’indagine del Dipartimento della Giustizia, Sternfels ha osservato: «Sembra che, tenendo conto di tutti i regolatori con cui stiamo collaborando, ci stiamo avvicinando a una risoluzione».

Anche il lavoro di McKinsey con il fondo sovrano dell’Arabia Saudita è oggetto di esame, soprattutto per quanto riguarda le sue aspirazioni di diventare un attore di spicco nel mondo del golf a livello internazionale. McKinsey ha aperto un ufficio in Arabia Saudita nel 2010 e conta attualmente più di 400 dipendenti. Sternfels ha affermato che il coinvolgimento di McKinsey in Arabia Saudita risale a prima del lancio di LIV Golf e della proposta di fusione con il PGA Tour.

I legislatori statunitensi hanno criticato McKinsey per aver fornito consulenze al governo degli Stati Uniti mentre contemporaneamente lavorava con imprese statali cinesi. Sternfels ha dichiarato che l’azienda valuta costantemente la sua presenza e che non ha rapporti diretti con i governi nazionali o provinciali cinesi. Ha inoltre precisato che la maggior parte del lavoro di McKinsey in Cina è con aziende multinazionali e altri clienti del settore privato.

Cambiamento culturale

Con 30 anni di esperienza presso McKinsey, Sternfels ha studiato economia all’Università di Stanford e ha anche ottenuto una borsa di studio Rhodes a Oxford. Si è fatto strada all’interno dell’azienda come esperto di operazioni ed è noto per la sua capacità di rispondere in modo dettagliato alle domande, talvolta arricchendo la discussione con termini tecnici come «ortogonale».

Durante una recente conversazione, mentre indossava un elegante completo blu scuro e una camicia bianca, si è dimostrato a suo agio nel parlare delle intricate dinamiche del mercato dei crediti di carbonio e delle nuove alleanze tra ceo giapponesi e le aziende indiane, riflettendo sugli esiti di un viaggio a Tokyo all’inizio di giugno.

I colleghi di Sternfels lo descrivono come una persona dal carattere deciso e proattivo, un approccio che ha attirato anche qualche critica. Ha cercato di trasformare la cultura aziendale di McKinsey, puntando in particolare sull’uso dell’umorismo per mettere gli altri a proprio agio, anche se talvolta questo approccio gli si è ritorto contro.

Durante una visita presso un ufficio di McKinsey, ha partecipato a un gioco intitolato «Quanto piccante può sopportare Bob?», nel quale ha mangiato quattro piatti di curry con livelli crescenti di piccantezza, mentre i dipendenti gli facevano domande. «Dopo il terzo piatto, mi sono ritrovato con una salvietta umida sulla testa», ha raccontato. Alla quarta portata, Sternfels ha dovuto arrendersi. «L’intera stanza si è messa a ridere e poi abbiamo avuto una conversazione molto piacevole», ha raccontato.

Attualmente, Sternfels divide il suo tempo equamente tra riunioni interne e incontri con i leader dei clienti di McKinsey. Durante le conversazioni con i ceo dei clienti, Sternfels spesso chiede loro: «Secondo lei, in che modo McKinsey potrebbe migliorare?».

Molti ceo rispondono che l’azienda dovrebbe continuare a offrire consulenze uniche. Sternfels interpreta queste risposte come un promemoria per McKinsey a perseguire un percorso di continua evoluzione e a preservare la propria identità unica. Poi, ritorna sempre su una parola che ritiene fondamentale. «Come possiamo presentare ai ceo idee ortogonali?».