Patrimoni, le strategie dei family office per evitare le liti per le grandi eredità
I grandi patrimoni creano spesso crisi tra parenti. Ecco le regole per prevenirle
La storia recente delle grandi dinastie italiane industriali è emblematica: alla morte dei fondatori una famiglia (i Berlusconi) è riuscita a gestire il passaggio generazionale in maniera pacifica e, anzi, potenziando i suoi punti di forza (si pensi alla campagna di Germania di Mfe, la ex Mediaset). Così come, più recentemente, è riuscito a gestire in moda ordinata il suo lascito il re della moda tricolore, Giorgio Armani. Un’altra famiglia, quella dei Del Vecchio, è riuscita a mantenere la rotta, e diventare un attore cruciale anche di altre partite (come il risiko bancario) sotto la guida di un manager esterno, Francesco Milleri. Mentre gli Agnelli-Elkann, seppur ancora solidi dal punto di vista industriale e finanziario, sono finiti in una bagarre per l'eredità dell’avvocato Gianni Agnelli che continua ancora oggi, in una delle più aspre guerre familiari della storia d’Italia.
Cosa insegnano queste storie?
Che se da una parte è importante gestire e amministrare i patrimoni (e gli investimenti) delle grandi dinastie quando i fondatori sono ancora in vita, è altrettanto importante pensare al dopo. E in particolare, evitare i conflitti tra i membri delle famiglie di Paperoni. «Le liti nelle famiglie imprenditoriali sono una costante trasversale, non una variabile eccezionale», commenta Giorgia Sanchini, managing director del multi-family office Alti Global.
«La differenza tra chi implode e chi evolve è tutta nella presenza, o assenza, di documenti strutturati di family governance: accordi su ruoli, meccanismi decisionali, policy su dividendi, partecipazioni e poteri, carta dei valori e processi di risoluzione delle controversie». All’apparenza sono meri strumenti tecnici, ma si rivelano poi vitali quando il conflitto è sul punto di esplodere: i documenti sono infatti scritti in modo tale da sedarlo sul nascere. E questi strumenti «non possono essere improvvisati: vanno costruiti con professionisti esperti e spesso necessitano del coordinamento tra advisor legali, fiscali e familiari», aggiunge la manager. «Questo è uno dei punti più trascurati in Italia, e invece andrebbe sistematizzato nell’architettura patrimoniale e strategica».
La metamorfosi delle grandi dinastie
La necessità di strutturare una governance è tanto più importante nel panorama attuale delle famiglie multimilionarie. Come emerge da uno studio condotto da Alti, «il concetto stesso di family office non è più appannaggio esclusivo delle grandi dinastie industriali, ma interessa anche imprenditori con patrimoni importanti, che percepiscono il bisogno di un presidio organizzato per la gestione del capitale», evidenza Sanchini. La ragione è semplice: la mera gestione finanziaria non basta più. «Si affaccia un bisogno sempre più consapevole di visione integrata, che includa fiscalità, governance familiare, passaggi generazionali, filantropia». Questa trasformazione impone peraltro una sfida al sistema: quella di attrarre (e poi trattenere) professionalità con un profili molto specializzati. «La domanda di competenze è in crescita esponenziale, mentre l'offerta è ancora limitata. Ne deriva un'alta competizione per i talenti, specie nei ruoli d’investimento, advisory legale e governance», spiega ancora Sanchini.
Insomma, per evitare che alla morte del fondatore tutto quello che ha costruito si disgreghi o finisca nelle aule dei tribunali le famiglie di Paperoni si trovano sempre più spesso ad affidarsi a strutture professionali che curino tutti gli aspetti della gestione del patrimonio.
Due strade per il family office
«Se da un lato aumentano le famiglie che costituiscono un single family office, dall’altro si osserva nei mercati maturi una tendenza opposta: molte strutture che avevano internalizzato tutte le funzioni stanno tornando a un modello più agile e scalabile, esternalizzando alcuni servizi e adottando forme di partnership strategica ibrida», sottolinea la manager. «In questo schema, il single family office mantiene il controllo strategico e valoriale ma si appoggia a un multi family office per funzioni operative, analisi di investimento, e accesso a deal internazionali».L’efficienza di questo modello si basa, secondo Sanchini, «su tre pilastri fondamentali: office, family e amministrazione». L’office comprende la componente finanziaria e fiscale, il family «custodisce la dimensione identitaria e valoriale, includendo education e comunicazione tra generazioni. Infine, «l’amministrazione governa gli aspetti operativi e tecnologici, dalla gestione dei fornitori alle piattaforme software».
Attenzione alle definizioni
Tuttavia, lamenta la manger, in Italia spesso si assiste all’emersione di strutture che «si autodefiniscono family office pur avendo solo una di queste componenti: boutique di investimento che fanno solo deal sourcing, studi legali con focus su passaggi generazionali, wealth manager con un approccio limitato alla parte finanziaria».
Il family office olistico, pensato per gestire a 360 gradi tutto il patrimonio di una dinastia o di una grande famiglia, nasce invece «per affrontare le sfide tipiche di patrimoni complessi e multi-localizzati. I nostri clienti, prevalentemente imprenditori, spesso hanno membri della famiglia residenti in diverse giurisdizioni, asset in differenti Paesi, attività filantropiche e società operative ancora attive». La parte di lavoro orientata alla famiglia diventa centrale: «Lavorare sulla governance o sull’educazione delle nuove generazioni è una necessità», dice Sanchini.
Le opportunità in tutto il mondo
Se le complessità sono tali, un ultimo aspetto riguarda la necessità, per gli attori dell’industria, di fare scala e permettere alle famiglie di accedere al mercato globale, che può aprire un ventaglio di nuove opportunità (e prevenire liti) nel caso, ad esempio, in cui un figlio o nipote non voglia proseguire l’attività di famiglia. «I multi family office possono accedere alle economie di scala e moltiplicare le occasioni grazie al proprio network globale», conclude Sanchini. (riproduzione riservata)
