Imprese familiari, sopravvivenza a rischio se manca una governance adeguata
La statistica è impietosa: il 95% delle imprese familiari non sopravvive alla terza generazione. Non per mancanza di talento o di capitale, ma perché al crescere dei componenti della famiglia coinvolti non vengono governati responsabilità, ruoli, aspettative e modelli decisionali. È per questa mancanza di governo del cambiamento che si perde l'elemento chiave della coesione famigliare: la fiducia.
La coesione fondata sulla fiducia è il principale elemento del successo della famiglia, ma spesso mancano gli strumenti formali per proteggerla.
I dati lo confermano: la Global Family Business Survey 2023 di PwC rileva che l'85% dei leader considera essenziale la fiducia tra familiari, ma solo il 19% ha adottato procedure formali di risoluzione delle controversie, il 30% dispone di una Family Constitution e appena il 37% ritiene chiari ruoli e responsabilità. Le crisi, del resto, non nascono da grandi scontri, ma da ambiguità accumulate su chi decide, chi informa, chi può entrare in azienda e con quali limiti.
In Italia oltre 12 mila imprese familiari con fatturato superiore ai 20 milioni di euro muovono più di 1.200 miliardi di euro e coinvolgono 3,4 milioni di dipendenti (Osservatorio Aub). Eppure, il loro punto di maggiore fragilità sta nella governance e si manifesta quasi sempre nel momento del cambiamento e la mancanza di consapevolezza, condivisione e comunicazione possono destabilizzare rapidamente anche un'azienda solida.
Il primo errore nel progettare una governance familiare è saltare l'ascolto: si arriva con modelli preconfezionati, best practice anglosassoni, organigrammi ideali. Ma ogni famiglia imprenditoriale ha i propri equilibri, le proprie zone d'ombra e le proprie risorse latenti. Senza un'analisi profonda di quelle dinamiche, qualsiasi strumento rischia di restare lettera morta. L'ascolto profondo, sia dell'impresa che della famiglia proprietaria (inteso come processo strutturato e non semplice raccolta di opinioni) è il presupposto indispensabile per innescare un processo virtuoso di creazione di una governance della famiglia, prima ancora della governance dell'impresa: questo significa mappare dove le tensioni si annidano, dove le aspettative divergono, dove la comunicazione si inceppa. Solo da quella mappatura è possibile disegnare strumenti che reggano davvero nel tempo.
La governance delle famiglie imprenditoriali è condizionata dall'evoluzione di tre cicli tra loro interconnessi: famiglia, impresa e proprietà. Ciascuno evolve secondo logiche proprie, ma condiziona inevitabilmente gli altri. Un figlio che entra in azienda, una quota che cambia di mano, un matrimonio che si rompe; un evento di mercato che impatta l'azienda di famiglia: ognuno di questi elementi di cambiamento ha ricadute sull'equilibrio della governance famigliare. L'equilibrio decennale di una governance gestita tra due fratelli può vacillare pericolosamente quando entrano in gioco i figli e nipoti. Una governance solida non è una fotografia statica: è un sistema dinamico capace di mantenere l'equilibrio tra i tre cicli e di adattarsi nel tempo.
La Family Constitution - o Costituzione Familiare - è lo strumento formale e strutturato per condividere e garantire un sistema di governance efficace; è un processo attraverso cui la famiglia definisce principi condivisi, regole di governance, modalità decisionali e criteri di coinvolgimento delle nuove generazioni: un documento con valenza legale che orienta il futuro con coerenza.
La letteratura lo conferma: uno studio su Family Business Review (Arteaga e Menéndez-Requejo, 530 imprese spagnole) evidenzia performance significativamente migliori nei due anni successivi all'adozione, con impatto ancora più marcato nelle strutture proprietarie più articolate, come leva di stabilità e crescita: favorisce la professionalizzazione delle decisioni, l'allineamento dei valori familiari e obiettivi aziendali, la pianificazione strategica di lungo periodo.
Il numero ancora limitato di famiglie imprenditoriali dotate di una Family Constitution spesso non deriva da una scelta consapevole di rinuncia, ma dal fatto che questo percorso evolutivo non si attiva spontaneamente: richiede una decisione intenzionale della famiglia e il supporto di professionisti con competenze specifiche.
La sfida non è avere una Family Constitution: è saperla costruire, con percorsi interdisciplinari che integrino competenze giuridiche, organizzative e relazionali, e che mettano l'ascolto e il coinvolgimento della famiglia al centro come metodo, non come cortesia. (riproduzione riservata)
*presidente di Nexta Sb
