Una parte enorme del patrimonio alberghiero italiano è in mano a famiglie alla seconda o terza generazione, spesso senza eredi disposti a proseguire. L'età media degli imprenditori del settore è 59 anni. Per migliaia di famiglie di albergatori vendere, riposizionare l'asset o aprirsi a un partner è oggi una scelta strategica in una finestra di mercato che potrebbe non rimanere aperta a lungo. Se gli investimenti nel settore sono in crescita (1,25 miliardi nel primo semestre 2026), tra le 33 mila strutture presenti in Italia, sono poche quelle realmente appetibili a causa di inefficienze nella gestione che si protraggono da anni.
Esempi emblematici sono riscontrabili nelle regioni di Liguria e Trentino-Alto Adige. «Nel primo caso osserviamo che le strutture a gestione familiare non reinvestono gli utili. Nel secondo caso invece la gestione è più mirata e anche i passaggi generazionali sono strutturati e tendenzialmente pianificati con attenzione», spiega Pavlo Gjonikaj, che nel 2024 ha fondato con Tobia Piovesan Perpethua, una fintech che offre consulenza alle pmi nella fase di passaggio generazionale. «Quando ha a che fare con una struttura a gestione familiare, l'investitore valuta due aspetti: il valore dell'immobile dipende dalla location e dalla sostenibilità del canone, il valore della gestione dipende dall'ebitda che quella gestione produce. Sono due valori distinti, che non si sommano automaticamente. Può capitare infatti che rilevando dalla famiglia solo la gestione, pagare l'affitto eroda completamente l'ebitda: un costo che nella gestione familiare era figurativo, perché immobile e gestione stavano nello stesso perimetro, ma una volta separati emerge e comprime i margini». Talvolta, anche in presenza di inefficienze, «l'investitore decide di acquisire la gestione dell'hotel perché sa di avere le capacità di ottimizzare il modello di business o perché comunque la location è di pregio e oggi il lusso sta trainando il settore hospitality». Da un punto di vista operativo, «gli scenari sono diversi. In uno l'investitore agisce attraverso due veicoli: uno per gli asset immobiliari e uno per la gestione dell'hotel. Lo sdoppiamento risponde a due esigenze: i due business hanno profili di rischio e rendimento differenti, e la separazione è più efficiente sul piano finanziario, perché una banca che eroga un finanziamento ipotecario vuole isolare il collaterale immobiliare dal rischio operativo. In alcuni casi i due veicoli fanno capo allo stesso investitore, in altri a soggetti diversi: un proprietario immobiliare da un lato e un operatore terzo dall'altro. Spesso questo accade quando un operatore sta realizzando una concentrazione di più strutture, come sta avvenendo in alcune località alpine. Altre volte invece i due veicoli non fanno capo allo stesso soggetto».
Spesso il valore dell'asset «non coincide con le aspettative delle famiglie, anche per un legame affettivo del tutto comprensibile». Il momento è delicato: «In destinazioni mature, a domanda prevalentemente domestica e forte stagionalità, con un parco alberghiero sottocapitalizzato, come l'Emilia-Romagna o alcune zone della Liguria, hotel a gestione familiare che non hanno visto un reinvestimento degli utili durante gli anni, con il diminuire del potere d'acquisto delle persone e con la maggior competitività del mercato estero, rischiano di diventare degli asset invendibili, a meno che ci sia una gestione con delle performance eccezionali». Al contrario, «Puglia, Sicilia e parte della Sardegna hanno ancora spazio di crescita sul tasso di occupazione; in destinazioni già mature come Costiera Amalfitana, Chianti e Cinque Terre la leva è invece l'average daily rate e l'allungamento della stagione». Ci sono esempi positivi, come il resort Lefay sul lago di Garda. «La famiglia Leali ha conferito marchio e proprietà intellettuale in una joint venture paritetica con Marriott, che gestisce i resort attraverso contratti di management di lungo termine, mantenendo però la proprietà degli asset immobiliari italiani. È il modello di cui parlavo: si separa il valore del brand e della gestione da quello dell'immobile. Un altro modello è il San Pietro di Positano. Diventare dei gestori importanti anche per le famiglie è possibile». (riproduzione riservata)
