Gli eredi in azienda? Per impegno e competenze

Quando Ruggero Bauli aprì nel 1922 la sua prima pasticceria a Verona, sognava già in grande, anche se non poteva immaginare che il suo nome sarebbe diventato sinonimo del pandoro in tutto il mondo. L’Italia del primo dopoguerra gli stava stretta, e così, nel 1927, decise di cercare fortuna oltreoceano. Si imbarcò sul transatlantico Principessa Mafalda, diretto in Sud America, che, però, affondò al largo del Brasile in uno dei più gravi disastri marittimi italiani del Novecento. Ruggero sopravvisse e trascorse dieci anni tra Argentina e Brasile, dove continuò a fare il pasticcere ampliando anche la sua visione imprenditoriale. In Italia sarebbe tornato solo dieci anni dopo per fondare la futura Bauli.

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Nel dopoguerra, l’azienda crebbe rapidamente divenendo un’impresa industriale, senza mai perdere il legame con l’arte pasticcera. Negli anni Sessanta, con il figlio Adriano, il marchio diventò sinonimo delle grandi festività italiane e i prodotti Bauli iniziarono a viaggiare nel mondo. Oggi, sotto la guida della terza generazione, con Michele Bauli alla presidenza, il gruppo è uno dei leader internazionali della pasticceria da forno, con un fatturato di oltre 600 milioni di euro.

Un secolo di storia e avventure e tre generazioni che si sono avvicendate al comando. Una strada obbligata per gli eredi? Decisamente no. «Sin dall’inizio abbiamo voluto stabilire un principio chiaro: l’ingresso in azienda non deve mai essere considerato un privilegio legato al cognome, ma un traguardo da conquistare», sottolinea Michele Bauli. «L’appartenenza alla famiglia non garantisce automaticamente un ruolo operativo: chi desidera contribuire al progetto deve farlo dimostrando competenza, impegno e una reale motivazione». Anche perché la competizione aumenta: se la terza generazione oggi alla guida è composta da sei azionisti, la quarta generazione conta già dodici membri. «In questo contesto, abbiamo costruito un modello di continuità che cerca un equilibrio tra la dimensione valoriale della famiglia imprenditoriale e la necessità di assicurare una gestione professionale. Da un lato, manteniamo vivi i valori trasmessi dal fondatore e dalle generazioni precedenti; dall’altro, ci impegniamo a garantire la solidità e la credibilità che un’azienda moderna richiede per competere a livello globale», continua il presidente. «Nel tempo, abbiamo progressivamente affidato ai manager la gestione operativa quotidiana, mentre la famiglia ha assunto un ruolo più strategico, focalizzato sulla visione d’impresa, la cultura aziendale e il controllo. Questo assetto ci consente di valorizzare il capitale familiare senza generare sovrapposizioni nei ruoli, favorendo una governance equilibrata e orientata al futuro».

Per le stesse ragioni, ogni innovazione in Bauli viene valutata in chiave ambientale, comunitaria, e di responsabilità sociale. «È il messaggio che cerchiamo di trasmettere alla nuova generazione: offriamo loro libertà di scelta, strumenti per crescere e affermarsi, ma nessuna posizione è scontata. Ognuno è chiamato a trovare il proprio percorso, dentro o fuori dall’azienda, in base alle proprie inclinazioni e capacità», spiega Bauli. «Per noi il passaggio generazionale non è solo una fase di transizione, ma un processo continuo di responsabilizzazione e rinnovamento».

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I numeri di Bauli

1922

L’anno di fondazione dell’azienda veronese

1.290

Il numero dei dipendenti nei sette stabilimenti produttivi in Italia e nell’impianto di Baramati, in India

654 milioni di euro

Il fatturato consolidato 2024

Una famiglia di brand per valorizzare la proposta in ogni segmento

Fondata a Verona nel 1922, Bauli è oggi uno dei principali gruppi italiani nel settore dei prodotti da forno, sia da ricorrenza che continuativi. Con un portafoglio che include marchi storici come Bauli, Motta, Alemagna, Doria e Bistefani, è presente in oltre 70 Paesi, con circa 1.300 dipendenti e otto stabilimenti, sette in Italia e uno in India. Negli ultimi anni il gruppo ha adottato una strategia orientata alla diversificazione dell’offerta, allo sviluppo di nuovi canali e al rafforzamento nei mercati internazionali. Nel 2024 ha introdotto una nuova brand architecture focalizzata su due marchi chiave: Bauli, posizionato nel segmento mainstream, e Motta, riposizionato come brand premium. Il nuovo assetto mira a semplificare e valorizzare l’offerta. In questo percorso di evoluzione si inserisce anche la gestione del passaggio generazionale, affrontato attraverso un modello fondato su meritocrazia, competenze e continuità valoriale.